Подготовлено Оксаной Алехиной на основе материалов Corporate Rebels.
"Мы заботимся друг о друге"
Первая альтернативная философия менеджмента основана на моральном фундаменте солидарности, идее о том, что мы все несем ответственность друг за друга.
Это мировоззрение, которое рассматривает организацию как сообщество, а не как машину.
Здесь управление – это не функция или иерархия; это общая человеческая практика оказания помощи.
Эта философия предполагает, что все сотрудники организации должны безоговорочно вносить свой вклад в общее благо, как если бы они были частью одной большой семьи.
Это история о людях, руководствующихся чувством принадлежности, единства и альтруизма.
Она предполагает, что люди – это в первую очередь не корыстолюбивые индивидуумы, за которыми нужно следить, а заботливые члены сообщества, которым можно доверять в том, что они поступят правильно.
Ни одна компания не выражает это лучше, чем Buurtzorg – голландская организация по уходу на дому с сотнями автономных бригад медсестер.
Когда основатель Йос де Блок рассказывает, почему он основал Buurtzorg, он начинает не со стратегии, а с чувства. “Я никогда не хотел иметь собственную компанию”, – говорит он. “Я просто хотел изменить систему здравоохранения”.
Прежде чем основать Buurtzorg, Де Блок в течение 15 лет проработал медбратом. Его истории наполнены моментами сострадания, которые сформировали его философию.
“Я заботился о молодых людях, – вспоминает он, – о 34-летней женщине, у которой был рак и о ее двоих детях. Как общество, мы должны заботиться об этой семье таким образом, чтобы, оглядываясь назад, вы могли сказать: это был наилучший уход из возможных. Вот чего я хочу. Чтобы каждый уязвимый человек получал поддержку, в которой он нуждается”.
Для Де Блока этот моральный принцип заботы является основополагающим.
“Когда я начинал в восьмидесятых, – говорит он, – не было менеджеров. У вас был свой район, и вы руководствовались собственным мнением. Это было идеальное время”. Но по мере того, как здравоохранение становилось профессиональным, оно наполнялось бюрократией. “Вы перешли от одного уровня управления к двум, трем и даже четырем уровням. Все было разделено на части. Это оказало огромное негативное влияние”.
Компания Buurtzorg родилась как реакция на эту фрагментацию. Де Блок и небольшая группа медсестер перестроили систему ухода на дому, основав ее на принципах солидарности и сообщества.
Они создали небольшие самоуправляемые команды с простой целью: обеспечить наилучший уход.
“Каждый хочет управлять собой”, – говорит Де Блок. “Нет людей, которые этого не хотят. Если вы создадите правильную среду, люди возьмут на себя ответственность”.
В Buurtzorg царит гуманная атмосфера. Команды решают все вопросы на основе открытого диалога и консенсуса.
“Мы принимаем новых коллег только в том случае, если все согласны”, – объясняет одна из медсестер Buurtzorg. “Это занимает больше времени, но зато все поддерживают это решение”.
Консенсус здесь – это не просто процесс принятия решений, это сопричастность. Это напоминает людям о том, что важен каждый голос и что целостность группы зависит от вовлеченности.
Истории о медицинской помощи постоянно циркулируют и служат моральной основой Buurtzorg. Когда однажды медицинские страховые компании отказались финансировать стремительный рост Buurtzorg, Де Блок опубликовал эту дилемму во внутреннем блоге компании.
Сотни медсестер ответили: “Мы просто предпримем еще несколько шагов. Мы не собираемся отказывать пациентам”. Они старались изо всех сил, не поступаясь своими ценностями, и закончили год с положительным результатом.
Этот эпизод стал для меня внутренним уроком: моральная мотивация всегда перевешивает финансовые стимулы.
Управление в Buurtzorg осуществляется не через измерение, а через взаимоотношения. Не по целям, а по предназначению.
“Мы никогда не думаем о целях”, – говорит Де Блок. “Думать о целях – это болезнь. Вы должны думать о смыслах. Чего вы хотите достичь в позитивным плане? Мы должны проявлять больше сострадания к людям, чем ко всей этой глупой идее с целями-мишенями”.
Моральная логика распространяется и на то, как люди относятся друг к другу, а также на то, как они покидают общество.
Когда однажды вечером две молодые медсестры из Амстердама обратились к Де Блоку с планом, который вывел бы их за рамки Buurtzorg (идея предоставить пожилым людям, студентам и молодым медсестрам, нуждающимся в жилье свободные комнаты), Де Блок не стал их удерживать. Он поощрял их инициативу, помогал им составлять контракты и поддерживал их план, даже несмотря на то, что это означало, что они могут покинуть Buurtzorg.
Для него это не было потерей.
“Если они найдут другую важную роль в обществе, – говорит он, – это тоже будет успехом”.
Эта история стала еще одним уроком, наглядной иллюстрацией философии Buurtzorg в области заботы о людях: приносить пользу обществу важнее, чем сохранять таланты.
Тем не менее, Де Блок не наивен в отношении общественной жизни.
“Самый большой риск, – предупреждает он, – это доминирующие люди, которые хотят делать все сами”.
Противоядием, по его словам, является не иерархия, а честность.
“Гораздо лучше создать открытую культуру, в которой люди чувствуют себя в безопасности и могут делиться тем, что идет не так. Тогда они смогут извлечь из этого уроки”.
Согласно этой философии, менеджмент – это не какие-то уровни управления, это поведение, разделяемое всеми.
Лидеры действуют как совладельцы и предприниматели, а не контролеры. Они развивают связь, доверие и коллективный смысл.
Как говорит Де Блок, “Дома никто не говорит вам, что делать. Вы решаете вместе. Это естественно”.
Когда я спрашиваю его, что он думает о традиционном менеджменте, он, не колеблясь, отвечает: “Я рассматриваю менеджмент как болезнь. Это началось 100 лет назад, когда мы решили, что нам нужно организовать людей, как машины. Это была одна из самых больших ошибок в истории”.
Результатом этой альтернативной философии управления, основанной на солидарности, является организация, которая ощущается не столько как компания, сколько как сообщество соседей в городском районе.
Место, где люди заботятся друг о друге, где цель и человечность пересекаются, а управление осуществляется сообществом.
"Услуга за услугу"
Вторая альтернативная философия менеджмента основана на моральном фундаменте равенства, на принципе "услуга за услугу".
Это больше не истории о подарках или бескорыстной отдаче. Здесь вклады являются взаимными и обусловленными.
Менеджмент в этой истории ощущается как партнерство: добровольное объединение равных, связанных взаимными обязательствами.
Это философия, основанная на взаимности, рассказанная через истории о том, как отвечать взаимностью, давать и выполнять обещания, балансировать между отдачей и получением.
Даже если со временем эти обязательства будут выполнены, важно сохранить баланс. Речь идет о том, чтобы давать и выполнять обещания коллегам, сотрудникам и партнерам. Как это делают друзья между собой.
Это истории о равенстве, справедливости и согласии.
Метафоры смещаются от сообщества к партнерству, от семьи к друзьям, от принадлежности к равенству.
Это философия управления, которой придерживается сегодня большинство крупных организаций.
Эту историю рассказывают в таких местах, как Viisi, голландская фирма, предоставляющая финансовые услуги, организованная на основе Холакратии.
Эти компании строятся как партнерские отношения, в которых люди воспринимают друг друга как равных коллег с равным правом голоса.
Основатель Viisi Том ван дер Люббе часто сравнивает их компанию, в которой работают 50 человек, со швейцарской федеральной системой кантонов.
В Швейцарии каждый кантон пользуется значительной автономией до тех пор, пока он соблюдает общую конституцию. Решения принимаются на самом низком возможном уровне, где сосредоточены соответствующие знания.
В Viisi каждая команда работает по принципу круга, и ожидается, что они будут действовать одинаково.
Хотя Viisi использует Холакратию в качестве своей структурной основы, она не предписывает поведение или ценности.
“Холакратия сама по себе мертва”, – говорит один из участников Viisi, также известный как Viisonairs. “Она ничего не дает. Это просто набор инструментов для группы людей со схожим мировоззрением. Это всегда зависит от самих людей. От того, чего они хотят достичь как организация, от их цели.”
Для Viisi эта цель ясна: сделать финансовый сектор более здоровым и устойчивым.
Они стремятся сделать это без участия менеджеров, разделяя работу на роли, каждая из которых имеет свою собственную цель.
Люди самостоятельно распределяют себя по нескольким ролям и принимают решения по согласию (а не консенсусом). Круги выбирают “ведущих звеньев” для координации, и эти роли регулярно меняются.
“Это хорошо, что роли меняются”, – говорит представитель Viisonair. “Это заставляет людей смотреть на бизнес с разных точек зрения. Это укрепляет взаимное уважение”.
Это не значит, что нет лидеров.
Представитель Viisonair вспоминает о кризисных моментах: “В конце 2022 года Viisi пережила очень серьезный кризис. По сути, мы решили: "Сейчас нам нужен новый руководитель, человек, обладающий навыками антикризисного управления. Итак, мы выбрали одного из соучредителей, который помогал нам в очень трудные времена. Впоследствии, когда кризис миновал, был избран другой человек, который лучше подходил для восстановления бизнеса. Главное – доверять здравому смыслу людей и голосовать за нужного человека. И эти голосования просто продолжают происходить”.
Этот моральный принцип равенства, пожалуй, лучше всего выражен в едином правиле, которое действует во всей компании, – моральном ориентире коллективного поведения.
“По сути, у нас есть одно правило: Золотое правило. Относитесь к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам”, – говорит представитель Viisonair. “Оно настолько простое, но в то же время настолько широкое, что вы можете использовать его практически в любой ситуации. Большинство вещей мы делаем, помня об этом правиле. Вы просто спрашиваете: ”Как бы я хотел, чтобы ко мне относились, если бы я был на месте другого человека?"
Таким образом, Золотое правило заменяет политику, анализ эффективности работы и переговоры о заработной плате понятными всем моральными принципами.
Одна из самых знаковых историй Viisi появилась во время кризиса с COVID-19. Когда карантин помешал работе и уходу за детьми, команда создала так называемую систему светофоров. Каждый сотрудник мог отметить себя зеленым, оранжевым или красным цветом. Зеленый означал, что вы можете работать в обычном режиме; оранжевый означал, что вы можете работать только половину рабочего дня (например, потому, что у вас дома маленькие дети); красный означал, что вы вообще не можете работать.
Вместо того чтобы наказывать за отсутствие на работе или поощрять за продуктивность, Viisi использовала эту систему для укрепления взаимопонимания.
Те, кто был “зеленым”, добровольно подрабатывали, чтобы поддержать коллег из “оранжевого” или “красного”, веря, что, когда придет их время, другие сделают то же самое.
Эта история стала уроком для Viisi. Это живой пример их модели партнерства в действии.
Как объясняет представитель Viisonair, “подобные вещи работают только при взаимности. Когда люди помогают другим потому, что знают, что им помогут, когда придет их время”.
Однако то, что заставляет эту философию работать, – равенство, – также может создавать "белые пятна".
“В очень равных группах, – признается представитель Viisonair, – люди иногда становятся слишком вежливыми. Проблемы с низкой эффективностью никогда не решаются”.
Равенство может превратиться в комфорт и избегание, если история не будет постоянно напоминать людям, что справедливость требует честности, а не одинаковости.
В этих рассказах о партнерстве контроль не исчезает, он меняет форму. Вместо того, чтобы быть в руках немногих, он распределяется между многими.
Сама история равенства, взаимности и взаимных обязательств становится конституцией, которой все следуют.
"Стань хозяином своей жизни"
Третья альтернативная философия управления не основана ни на рассказах о безусловной заботе (как в Buurtzorg), ни на обещаниях и взаимных обязательствах (как в Viisi).
Здесь другая моральная основа. Здесь мы руководствуемся убеждением, что каждый человек должен стать хозяином своей жизни: владеть своей судьбой, создавать ценности и пожинать плоды своей инициативы.
Согласно этому мировоззрению, работа – это не общественный дар и не обещание партнерства. Это предпринимательский акт.
Эта философия основана на создании ценности: убеждении, что каждый может, должен и будет создавать ценность, если ему предоставить для этого свободу и рыночные механизмы.
Возможности не раздаются просто так. Их обнаруживают. Вклад оценивают не коллеги или менеджеры, а сам рынок. И вознаграждение распределяется пропорционально. Те, кто создает больше ценности, получают еще больше. Те, кто этого не делает, не делают этого.
Истории, вытекающие из этой философии, звучат не столько как семейные или дружеские истории, сколько как рассказы торговцев на оживленном рынке.
Истории о заявках и контрактах, о спросе и предложении, о том, как пользователи вознаграждают за то, что им выгодно, и игнорируют то, что не выгодно.
Это повествование об эффективности, конкуренции, пропорциональном вознаграждении и предпринимательской ответственности.
Нигде эта философия не проявляется так ярко, как в Haier, китайском гиганте бытовой техники, который превратился в обширную сеть микропредприятий.
В Haier люди редко называют себя “сотрудниками”. Они называют себя предпринимателями, управляющими собственными микропредприятиями в рамках гораздо более крупной экосистемы.
Каждое микропредприятие, в котором работают десятки тысяч человек, действует как своего рода стартап: разрабатывает продукты, заключает внутренние контракты, конкурирует за ресурсы и распределяет прибыль в зависимости от ценности, которую они создают для пользователей.
“Наша философия управления не сводится к правилам или регламентирующим документам”, – говорит предприниматель из Haier. “Это философия. Мы утверждаем, что ваша зарплата выплачивается пользователем. Если вы создаете для них ценность, вы заслуживаете пропорциональной доли этой ценности”.
Логика проста: людьми не нужно управлять, им нужен рынок.
На этом рынке предприниматели и их микропредприятия публично заявляют о своих целях: например, сколько холодильников они планируют продать, к какому доходу стремятся и как будут распределяться вознаграждения. Другие предприниматели и микропредприятия могут присоединиться, конкурировать или инвестировать.
Успех очевиден. Как и неудача.
Предприниматель из Haier объясняет организационную жизнь следующим образом: “Каждый год я общаюсь со всеми микропредприятиями и рассказываю о своем бизнесе. Если они не захотят работать со мной, мое микропредприятие может исчезнуть. Но у меня также есть свобода помогать другим, даже за пределами компании. Рынок оценивает вашу работу. Если людям не нравятся услуги отдела кадров, они могут нанять другое микропредприятие по управлению персоналом. Или найти внешнего консультанта. Вы должны конкурировать. Некоторые люди говорят, что это вызывает стресс. Я думаю, что это полезно для здоровья. Потребитель никогда не перестает требовать. Так почему мы должны это делать?”.
Основатель Haier Чжан Жуйминь использует биологическую метафору: “Компания похожа на тропический лес. Одни виды выживают, другие исчезают, и появляются новые. Рынок не безжалостен. Это мудро. Это поощряет инициативу, креативность и нацеленность на пользователя”.
Предприниматель из Haier рассматривает корпорацию скорее как инкубатор: “Компания предоставляет вам юридическую, маркетинговую и кадровую инфраструктуру”, - говорит он. “Но вы должны ориентироваться на рынок. Создавайте идеи. Обслуживайте реальных пользователей. Это ваша работа.”
Другой предприниматель из Haier выражает это более лично: “Чем ближе вы к потребителю, тем лучшим человеком вы становитесь”.
В этом нравственном мире главным принципом является соразмерность. Отдавай ценность, получай вознаграждение. Свободу зарабатывают, а не дарят.
“Люди должны следовать за своими мечтами, – говорит предприниматель из Haier, – и воплощать их в жизнь. Если они этого не делают, им приходится мириться с последствиями”.
Эта философия опирается на динамику рынка не как на конечное состояние, а как на инструмент совместного творчества.
Цель состоит не только в том, чтобы удовлетворить потребителей, но и в том, чтобы слиться с ними воедино: превратить пользователей в сотрудников, которые помогают разрабатывать продукты и услуги.
“Когда ваши потребители становятся вашим центром исследований и разработок, – объясняет предприниматель из Haier, – вы создаете реальное конкурентное преимущество. Мы не влюбляемся в свои идеи. Мы влюбляемся в людей, которым служим”.
Истории об успехах и неудачах циркулируют постоянно.
Но в отличие от моральных историй Buurtzorg о солидарности или историй Viisi о взаимовыгодности, рассказы Haier посвящены генеративности: тому, какую ценность кто-то создает на рынке.
Одним из классических примеров является история с кондиционированием воздуха в фургонах.
После Covid популярность внедорожников резко возросла. Haier не обслуживала этот рынок. Но небольшая группа инженеров увидела в этом возможность. Они взломали домашний кондиционер, приспособили его для дома на колесах, вложили часть собственных денег и пришли в офис с полностью фирменным прототипом. Они предложили идею другим микропредприятиям, собрали средства и создали новый бизнес. Не потому, что так приказало им руководство, а потому, что появилась возможность, и они ею воспользовались.
Другая история, которая часто повторяется, связана с происхождением компании Haier Biomedical.
Один сотрудник заметил, что низкотемпературные технологии Haier можно использовать в медицине. Он основал микропредприятие, построил систему охлаждения с подключением для лабораторий и вскоре привлек 67 коллег, которые в совокупности инвестировали около 100 миллионов юаней. В течение двух лет предприятие стало достаточно крупным, чтобы стать зарегистрированной на бирже компанией. Вознаграждение распределялось прозрачно и пропорционально.
В моральном мире Haier успех выглядит именно так: инициатива вознаграждается, ценность распределяется, пользователи обслуживаются.
Эти истории становятся внутренней мифологией Haier. Они показывают, что в Haier рынок становится главным.
Тем не менее, инсайдеры не закрывают глаза на риски.
“Речь идет о потребителях и джунглях”, – предупреждает предприниматель из Haier. “Не все виды выживают. Но это хороший Дарвин”.
В соответствии с этой философией, люди живут по понятному принципу: ваша свобода зависит от того, как вы создаете ценности. Ваши награды отражают ваш вклад.
И ваше будущее определяется не начальником, вашими коллегами или вашим сообществом. А пользователями, которым вы служите.
Три различные философии управления
Эти истории показывают, что можно преодолеть иерархическую монокультуру, культивируемую десятилетиями мышления MBA.
Они показывают, что существуют разные взгляды на мир и разные представления об управлении, самоуправлении и коллективной координации.
Эти взгляды на мир могут быть интегрированы в альтернативные модели управления, подходящие для более устойчивого и гуманного будущего. Это альтернативные философии управления, созданные людьми, которые просто выбрали другую точку зрения.
Они действуют в соответствии с тем, что, по их мнению, наиболее важно в жизни, руководствуясь последовательным набором принципов.
Они рассказывают себе другую историю. Честные, обоснованные истории о том, что они ценят и почему. Все это создает особую моральную экономику: невидимые системы самоотчетности и коллегиального контроля.
Но эти нравоучительные истории не просто регулируют поведение. Они придают этому смысл. Они объясняют, почему люди поступают именно так, а не иначе.