Развитие самоуправления в российских компаниях: плюсы и минусы

В последнее время тема самоорганизации и самоуправления[1] становится все более востребованной в бизнесе как инструмент развития способности компании быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся требованиям внешней среды.

В этой связи представляется важным определиться с термином самоуправляемая организация и с тем, к каким результатам в организации приводит развитие самоуправления.

В частности, профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эмодсон так описывает самоуправляемые организации: «организации, которые радикально и систематически децентрализуют власть во всей организации до такой степени, что практически упраздняют весь уровень руководства среднего звена и отношения супервайзер-подчиненный» [2]

Важно отметить, что самоуправляемые команды не являются чем-то новым и обсуждаются по крайней мере с 1950-х годов. В частности, к 2004 году 79% компаний из списка Fortune 1000 и 81% производственных компаний использовали некоторые виды самоуправляемых команд, согласно данным MIT Sloan[3]. Однако только в последние десятилетия мы начали видеть примеры организаций с тысячами и десятками тысяч сотрудников, которые применяют принципы самоуправления во всей организации. Это голландская компания Buurtzorg (более 15 тысяч сотрудников), китайская компания Haier (около 100 тысяч сотрудников), российская компания ВкусВилл (более 30 тысяч сотрудников), российский банк Точка (более 5 тысяч сотрудников).

Накопленный за последние десятилетия международный опыт самоуправляемых организаций как в бизнесе, так и в некоммерческом секторе, образовании, медицине и других отраслях показывает, что:

• самоуправление более эффективно для достижения организационных целей в командах разного уровня, чем иерархия[4]
• в самоуправляемых организациях были отмечены повышенная самостоятельность сотрудников в выборе методов и решений, креативность в работе, ориентация на управление ошибками, большая вовлеченность в работу и большая удовлетворенность работой[5].

Эти факты, с одной стороны, усиливают интерес многих компаний к развитию самоуправления, с другой стороны, так как примеры самоуправляемых организаций по всему миру не столь многочисленны, до сих пор есть много сомнений и предубеждений в том, возможно ли это в крупных компаниях или в компаниях, где высоки требования производственной безопасности? Много вопросов возникает и в связи с изменением роли руководителя и сотрудника: как сделать так, чтобы сотрудники брали на себя ответственность и проявляли инициативу; как обеспечить принятие сотрудниками качественных решений; как наладить эффективные коммуникации и координацию работы команд и т.п.

В данной статье мы поделимся итогами блиц-опроса на тему «Плюсы и минусы самоуправления», проведенного в российских компаниях из сообщества «Живая компания»[6], взращивающих самоуправление. Цель опроса – оценить как лидеры и сотрудники компаний оценивают плюсы и минусы перехода компании к практикам самоуправления.

Метод сбора и анализа информации – ответы на вопросы в свободной форме, которые были сгруппированы и оценены количественно на основе схожих по смыслу формулировок.

В опросе приняли участие 59 человек из 17 компаний. Все компании, принявшие участие в опросе, взращивают самоуправление более года, большая часть из них – более 3-х лет. Сферы деятельности компаний: производство химической продукции, связь и телекоммуникации, проектирование и монтаж в сфере энергетики, ИТ поддержка государственных digital-проектов, digital-маркетинг, строительство домов, производство и продажа систем видеонаблюдения, производство пищевой продукции, дошкольное и школьное образование. В самой крупной компании, принявшей участие в исследовании, работает около 800 человек, в самой небольшой – около 20.

Среди участников опроса: генеральные директора (лидеры компаний), основатели, владельцы и совладельцы, участвующие в управлении компанией – 12 человек; руководители подразделений в прошлом (и отчасти в настоящем в качестве лидеров команд) – 25 человек; сотрудники – 22 человека.

Более половины участников опроса (52%) выделили рост вовлеченности, ответственности и осознанности сотрудников как важнейшее достижение компании, перешедшей/переходящей к самоорганизации и самоуправлению. Данный результат полностью коррелирует с выводами других исследований, проводившихся в данной сфере (см.9).

Интересно, что особенно единодушны в этом оказались лидеры компании (75%) и сотрудники (50%), бывшие руководители подразделений – лидеры команд в настоящее время, в меньшей степени единодушны в оценке этого факта (44%).

Один из сотрудников, технический специалист, так описал положительные аспекты самоуправления:

На втором месте по частоте ответов находятся широкие возможности для личного и профессионального развития (27,5%), отмеченные лидерами команд и сотрудниками.

На третьем месте – рост приверженности и ответственности каждого за всю компанию за счет возможностей влиять на принимаемые решения (17%)

И, наконец, улучшение психологической атмосферы, снижение числа конфликтов и большее ощущение счастья отметили 14% участников. Причем, это характерно для всех трех групп (лидеров компаний, команд и сотрудников) в равной степени.

В качестве краткой формулировки положительных изменений в компании, благодаря взращиванию самоуправления, можно привести слова одного из основателей, генерального директора телекоммуникационной компании: «Все стало лучше. В том числе и финансовые результаты».

Минусы самоуправления этот руководитель описал столь же лаконично: «Скучно стало. Я никому не нужен».

Лидер списка минусов самоуправления – снижение скорости (и иногда качества) принятия решений из-за большого количества обсуждений/согласований – 27% ответов.

На втором месте – сложности, связанные с поведением отдельных сотрудников (9%). Очень точно этот аспект выразил один из участников опроса:

На третьем месте – отсутствие привычной стабильности, больший хаос и суета, вызванные «размытыми» границами ответственности, отсутствием контроля со стороны лидеров (8,2%).

Примечательным является тот факт, что общий объем названных участниками опроса минусов значительно меньше отмеченных ими плюсов. Это особенно обращает на себя внимание потому, что негативные проявления всегда больше запоминаются и первыми приходят на ум.

Более того, если проанализировать ответы участников трех групп, становится очевидным, что меньше всего минусов самоуправления видят лидеры компании и сотрудники – около половины участников данных групп (42 и 41%) отметили, что не видят минусов!

Еще одно наблюдение по итогам исследования выражается в том, что единодушие участников исследования гораздо больше проявляется при оценке плюсов, тогда как минусы самоуправления более специфичны и характерны для конкретной компании.

Одно из противоречий, которое было выявлено в исследовании – это то, что лидеры команд называли скорость и качество принятия решений как среди плюсов, так и среди минусов, жалуясь на то, что большое количество обсуждений/согласований приводит к увеличению сроков принятия решений. По всей вероятности, речь идет о разных решениях. В частности, один из комментариев лидера круга, отвечающего за исследования и разработку, звучит так:

Лидерами компании (генеральные директора, основатели, сооснователи, участвующие в управлении) значимые улучшения от взращивания самоуправления отмечены в следующий областях:

• Рост качества найма и удержания ценных сотрудников – 33%.
• Снижение нагрузки, больше времени на стратегию, развитие, больше счастья, душевности и позитива – 33%.
• Улучшение финансовой прозрачности и финансовых результатов – 17%.

Лидеры кругов (направлений) отметили улучшения в следующих областях:

• Больше согласованности за счет коммуникаций, договоренностей, обратной связи – 20%.
• Рост открытости и прозрачности –11%.

Значимым достижением для сотрудников стало отсутствие начальников и меньшая бюрократия – 27%.

В целом, результаты международных исследований и исследования, приведенного в данной статье говорят о том, что взращивание самоуправления является управленческой практикой, позволяющей повышать вовлеченность, ответственность и осознанность сотрудников, создающей условия для поддержания внутренней мотивации за счет широких возможностей для личностного и профессионального развития, улучшающей внутренний климат компании и чувство сопричастности.

Учитывая тот факт, что в исследовании приняли участие компании из разных отраслей, разного масштаба деятельности, а также компании с высокими требованиями производственной безопасности, можно предположить, что взращивание самоуправления не имеет существенных ограничений по отрасли, размеру и характеру деятельности компании. Однако этот вопрос требует дальнейшего изучения.

[1] Самоуправление, саморегулирование — это способность человека или группы людей осуществлять все необходимые функции регулирования без вмешательства внешних органов власти (https://en.wikipedia.org/wiki/Self-governance)

[2] Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Michael Y. Lee, Amy C. Edmondson// Research in Organizational Behavior journal homepage: www.elsevier.com/locate/riob

[3] How to Lead a Self-Managing Team. Vanessa Urch Druskat and Jane V. Wheeler July 15, 2004, https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-lead-a-selfmanaging-team/

[4] The Impact of Hierarchical Self-Management and Leadership on Team Effectiveness: Variation of Goal Orientation as a Modifier of Their. Clinical Cancer Investigation Journal 11, September 2023, Seyyed Sina Ahrar

[5] Autonomy and engagement in self-managing organizations: exploring the relations with job crafting, error orientation and person-environment fit Maria Doblinger Institute of Psychology, Heidelberg University, Heidelberg, Germany https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2023.1198196/full

[6] https://biorgconf.ru/

1. Боулз С. Моральная экономика. Почему хорошие стимулы не заменят хороших граждан. М.: Изд-во Института Гайдара, 2017.

2. Лалу Ф. Открывая организации будущего. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016

3. Киган Р., Лейхи Л. Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации. – М.: Манн Иванов и Фербер, 2017. – 364с.

4. Самоуправление как конкурентная стратегия компании. Горник А.Л., Клименко О.А. Статья в сборнике трудов конференции: «Стратегическое планирование и развитие предприятий», 2019, 48-54 стр.

5. Внедрение бирюзовой формы организации в современном менеджменте как метод повышения эффективности и вовлеченности персонала. Мункуев Г. А., журнал «Бизнес образование в экономике знаний» , №2 (22) 2022 г. 35-39 стр.

6. Живая компания: отвечая вызовам времени. Алехина О., Гапоненко А. Проблемы теории и практики управления. 2018. № 6. С. 72-78.

7.Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing Michael Y. Lee*, Amy C. Edmondson Research in Organizational Behavior journal homepage: www.elsevier.com/locate/riob

8. The Impact of Hierarchical Self-Management and Leadership on Team Effectiveness: Variation of Goal Orientation as a Modifier of Their. Clinical Cancer Investigation Journal 11, September 2023, Seyyed Sina Ahrar

9. Autonomy and engagement in self-managing organizations: exploring the relations with job crafting, error orientation and person-environment fit Maria Doblinger Institute of Psychology, Heidelberg University, Heidelberg, Germany https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2023.1198196/full

10.What makes self-managing organizations novel? Comparing how Weberian bureaucracy, Mintzberg’s adhocracy, and self-organizing solve six fundamental problems of organizing, https://link.springer.com/article/10.1186/s41469-019-0062-9