Живая компания: отвечая вызовам времени

Быстрый темп развития научно-технического прогресса и возрастающая конкуренция практически во всех отраслях экономики, приводит к необходимости быстрого внедрения инноваций, перестройки производственных и инфраструктурных процессов, изменения моделей и стиля управления. Развитие автоматизации и искусственного интеллекта облегчает труд, повышает качество принимаемых решений, приводит к высвобождению времени работников для более творческой и неалгоритмизируемой деятельности, но, при этом, повышает сложность и комплексность среды, в которой работают люди, предъявляет все более высокие требования к уровню квалификации и осознанности сотрудников. Индивидуализация работников, рост потребности в наполненной смыслом деятельности, в возможности самореализации, приводит к более требовательному отношению при выборе работодателя. Все эти факторы способствуют пониманию того, что для того, чтобы справиться с вызовами сегодняшнего времени необходим новый взгляд на организацию, как живое существо: высокодифференцированное и состоящее из множества разных функциональных органов, имеющих собственные задачи и ответственность и вместе с тем, сонаправленных и действующих во имя общей задачи; стабильное и одновременно способное к быстрой адаптации к изменяющимся внешним условиям, к обучению и развитию; высокоэффективное с точки зрения достижения нужных результатов и одновременно экологичное, встроенное в окружающую биосистему оптимальным образом.

Одним из первых, сущность живой компании описал Бернард Ливехуд[i], который в 70-е годы прошлого века, опираясь на консультационную практику NPI[ii], сформулировал теорию организационного развития. В рамках этой теории организация, как и человек, имеет свою биографию, проходит ряд этапов эволюционного развития и рассматривается как живой организм. Согласно теории Бернарда Ливехуда, живая компания:

• Ставит клиента во главу угла, ориентирована на реализацию миссии и видения, созидательных целей, а не просто зарабатывание денег.
• Строит взаимодействие и отношения внутри компании на доверии. Стирает статусные и другие существенные различия между руководителями и сотрудниками, минимизирует количество уровней иерархии. Стимулирует постоянный взаимообмен знаниями и информацией, обучение на рабочих местах, саморазвитие.
• Передает полномочия по планированию, организации деятельности, ее осуществлению и оценке результатов автономным организационным единицам/подразделениям, ответственным за итоговый финансовый результат. Создает открытое информационное пространство, делает доступной для всех финансовую информацию о деятельности компании.

Ари де Гиус[iii], руководитель глобального планирования компании Shell, исходя из результатов исследования, проведенного вместе со своими коллегами в 80-е годы прошлого столетия, пришел к выводу о том, что живая компания более эффективна и более способна к длительному успешному существованию и развитию, нежели обычная компания. Сущность живой компании автор рассматривает сквозь призму четырех основных компонентов.

Во-первых, это чувствительность компании к тому, что происходит во внешней среде, постоянное внимание к слабым сигналам из внешнего окружения, будь то клиенты, партнеры, общество или государство и способность к быстрой адаптации в ответ на эти изменения.

Во-вторых, это внутренняя сплоченность коллектива компании, своего рода самоидентификация компании, которая позволяет сохранять единый вектор движения компании, позволяет успешно преодолевать кризисы, связанные с неблагоприятными изменениями внешней среды благодаря культуре, а не строгим системам контроля и авторитарного управления.

В-третьих, это ставка на децентрализацию вместо привычного иерархического контроля и большая внутренняя терпимость в отношении инициатив, экспериментов и всего, что связано с внесением новшеств в работу компании, что позволяет компании быть на шаг впереди, выходить за рамки уже известного.

В-четвертых, это финансовая консервативность, выражающаяся в преимущественном использовании собственных средств для развития компании, очень вдумчивое отношение к экспансии и росту.

Вскоре после этого, в 90-е годы прошлого века, были опубликованы несколько книг, описывающих примеры живых компаний из различных сфер деятельности. В частности, это были книги об опыте бразильской компании Semco[iv], имеющей бизнес в различных отраслях от консалтинга в области экологии до производства сложной техники, компании FAVI[v], производящей автокомпоненты, компоненты для водоснабжения и медицинское оборудование из медных сплавов. Эти компании нарушают все устоявшиеся парадигмы и законы научного менеджмента и демонстрируют впечатляющие результаты в отношении высочайшего качества производимых продуктов и услуг, динамичного роста, инновационности, финансовой успешности и практически недостижимого для традиционного менеджмента высочайшего уровня вовлеченности персонала.

В начале 2000-х, интерес к живым компаниям получил новый виток с созданием Beyond Budgeting Round Table (BBRT) – круглого стола «За рамками бюджетов»[vi]. Нильс Пфлеггинг[vii], со-учредитель и директор этого клуба в период с 2003-2007 годы, приводит 12 примеров компаний из разных отраслей, разного масштаба и географии деятельности, объединенных такими характеристиками как:

• Отсутствие централизованного планирования и бюджетирования, ставка на стратегическое мышление на всех уровнях компании.
• Возможность инициации любого проекта/изменения в компании любым сотрудником, который готов взяться за реализацию этого новшества.
• Открытая и простая система вознаграждения, в которой уровни и механизмы вознаграждения определяются самими работниками в условиях полной прозрачности.
• Ориентация и предвосхищение потребностей клиентов, открытые коммуникации и внимание к потребностям как внешнего, так и внутреннего клиента.
• Отсутствие контроля и многоуровневых иерархий и вместо этого – ставка на децентрализацию, инициативу и ответственность каждого сотрудника.

И, наконец, в 2014 году было опубликовано еще одно исследование Фредерика Лалу, посвященное организации будущего[viii] Ф. Лалу исследуя опыт компаний из различных отраслей, выделяет три ключевых признака организации будущего.

Во-первых, это эволюционные цели, связанные со служением клиенту, партнерам, обществу вместо ориентации только лишь на извлечение прибыли.

Во-вторых, это создание условий для поддержания целостности личности на рабочем месте, отсутствие лишних формальностей и необходимости соответствовать формальным требованиям к должности или роли, благодаря чему каждый человек в компании может проявить свои лучшие качества, реализовать таланты и свой потенциал.

В-третьих, это децентрализация управления и передача всех управленческих функций самоуправляемым командам, которые несут ответственность за все аспекты деятельности, от планирования до финансовых результатов. В самоуправляемой команде нет руководителя, есть лидер, в задачи которого входит создание условий для успешной работы команды, рост компетенций команды вместо единоличного принятия решений и контроля за работой команды.

Таким образом, резюмируя существующие подходы, концепции и исследования, можно выделить следующие аспекты сознательного формирования живой компании.

Первый и важнейший аспект формирования живой компании – осознанность в отношении своих задач в биосистеме, поиск и нахождение рыночных ниш, отражающих насущные потребности клиентов и общества в целом, постоянный контакт и диалог с клиентами и другими ключевыми стейкхолдерами как вовне, так и внутри организации. Постоянный коммуникационный обмен с клиентами важен не только с точки зрения поддержания в актуальном состоянии знаний о существующих и возникающих потребностях клиента, о его предпочтениях и оценке качества приобретаемых у компании товаров, услуг и дополнительного сервиса. Это также способ подпитывать смыслообразующие потоки в организации. Многими исследованиями в области психологии человека подтверждается тот факт, что одним из самых сильных факторов поддержания смысла в деятельности является признание важности и полезности результатов труда теми, для кого они предназначены. Каждый раз, когда сотрудник получает от своего потребителя положительную обратную связь за качественный и нужный продукт или услугу, в его душе возникает не только радость, но и стойкое ощущение собственной востребованности и нужности, наполненности ежедневной, повторяющейся деятельности смыслом и значимостью. Это внутреннее состояние наполненности приводит к последующей готовности работать с еще большей отдачей. Проблема состоит лишь в том, что смысл не имеет инерции, он нуждается в постоянной подпитке и обновлении. Именно поэтому, многие живые компании используют различные способы поддержания смыслообразующих потоков. Например, это встречи сотрудников компании с конечными потребителями, это встречи сотрудников смежных подразделений для обмена информацией о характеристиках потребляемых и передаваемых друг другу внутренних продуктов и услуг, это так называемые дни благодарности, когда сотрудники компании делятся историями, в которых они благодарят кого-то за их работу, помощь в решении проблемы или просто человеческое участие.

Данный аспект можно соотнести с сознанием или духовным аспектом компании как живого существа. Ибо сознание и дух всегда связаны с поиском своего предназначения, смысла в деятельности, своей задачи в мире. Духовность также тесным образом связана со способностью к саморефлексии и осмыслению получаемого опыта. Этот аспект становится решающей для долгосрочного процветания компании, так как именно клиент, в конечном счете решает, будет ли он покупать товары и услуги компании, определяя тем самым ее судьбу.

При этом, важным фактором поддержания истинной клиентоориентированности живой компании является внутренняя установка-императив на создание ценности для потребителя, на полезность и нужность осуществляемой компании деятельности. Финансовые же результаты деятельности становятся не целью, а средством, необходимым для дальнейшего совершенствования товаров и услуг компании. Поразительно, но императив служения клиенту в итоге, становится и главным фактором финансового успеха компании, что подтверждается многими исследованиями. Исследование проведенное Джоном Макки и Раджем Сисодиа – авторами книги «Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу»[ix] показало , что в период с 1996 по 2011 год живые компании в 10,5 раза превзошли индекс S&P 500. За 15 лет, ежегодный прирос дохода компаний, «несущих любовь» своим клиентам составил 21,6%, компаний из списка S&P 500 – 6,5%.

Второй важнейший аспект развития живой компании – особая социальная среда, создаваемая в компании. Известно, что многие компании требуют от своих сотрудников соблюдения разного рода корпоративных норм, таких как дресс-код, жесткое время начала и окончания работы, перерывов внутри рабочего дня, соответствие правилам служебной субординации и т.п. Кроме того, в подавляющем большинстве компаний ярко выражены и сознательно поддерживаются атрибуты разного социального статуса работников и руководителей, руководителей разных рангов. Это выражается и в размерах кабинетов, их обстановке, в существенных разрывах в уровнях вознаграждения руководителей и сотрудников, руководителей среднего и высшего звена, отдельных столовых и т.п.

В действительности, жесткие корпоративные нормы и атрибуты социального статуса приводят к обратному эффекту. Компании ожидают от своих сотрудников большей эффективности, инициативы и ответственности, а получают раздражение и синдром так называемого «внутреннего увольнения». Влияние среды, в которую попадают люди настолько велико, что может проявиться в считанные дни – как это показали результаты Стэнфордского эксперимента[x]. В рамках этого эксперимента студентов респектабельного и уважаемого Стэнфордского университета с их согласия разделили на две группы – заключенных и надсмотрщиков, устроив в цокольном этаже университета подобие тюрьмы. Уже через несколько дней студенты в роли заключенных стали вести себя как жертвы, испытывая сильнейший стресс, студенты же в роли надсмотрщиков стали проявлять признаки садизма. Известны и обратные случаи, когда позитивные изменения в среде приводили к положительному эффекту в поведении сотрудников компании. В частности, один из экспериментов был проведен в Чебоксарах, где выставочное объединение «Радуга» уже в течение нескольких лет проводит эксперимент[xi] по размещению репродукций картин известных русских художников на производственных предприятиях в местах, где работники предприятия проводят свободное время – в холлах, столовых, гардеробах и т.п. Проведённый среди работников предприятий-участников опрос порадовал и удивил – 80% опрошенных сказали, что в их душе многое изменилось. Они стали спокойнее, уравновешеннее. 93% отметили, что чувствуют эмоциональную поддержку от картин. Больше половины сказали, что у них появились любимые художники. Руководитель одного из производственных предприятий, участвовавших в эксперименте связал рост производительности труда рабочих с размещенной на предприятии экспозицией картин.

Социальную среду компании можно соотнести с душевным элементом живого существа – это способность чувствовать, способность улавливать иррациональные, неподдающиеся логике аспекты, такие как настроение, отношение, симпатию или антипатию. Вышеприведенные примеры свидетельствуют о том, как даже незначительные положительные изменения во внешней среде позволяют влиять на душевное состояние, которое впоследствии отражается в действиях человека.

Социальная среда компании формируется исходя из ценностей руководства компании, транслируемых им в ежедневной деятельности, в принимаемых решениях и реакции на кризисные ситуации. В социальной среде, где все строится на основе доверия к человеку как существу ответственному, ориентированному на созидательную деятельность и развитие, нет надобности использовать жесткие корпоративные нормы. Нужно лишь создать условия, в которых человек может стать «лучшей версией себя».

Для этого тоже существуют поддерживающие инструменты. Все большее число компаний всерьез начинается использовать практики личностного развития, такие как медитация, эвритмия в деловой жизни[1] в корпоративном формате. Например, есть компании, в которых каждое совещание начинается с пятиминутной медитации или с совместного чтения короткого философского текста. Есть компании, которые предлагают сотрудникам еженедельные занятия эвритмией в деловой жизни для подпитки их жизненных сил и восстановления душевного спокойствия и уравновешенности. Что это дает компании? В чем выражается практически результат от использования такого рода практик? Его, безусловно, сложно измерить количественно, но вполне можно ощутить изменение качества взаимодействия людей между собой в процессе совещания. Благодаря личностным практикам, люди становятся более уравновешенными и оптимистичными, им легче дается внимательное слушание, их суждения и оценки становятся более объективными, что в итоге приводит к более высокому уровню оптимальности принимаемых решений и что немаловажно, к росту принятия этих решений и готовности их выполнять.

Третий аспект живой компании – это акцент на командную работу и передача всех полномочий и ответственности за создаваемые продукты или услуги тем, кто это делает. В результате такого подхода, возникает феномен самоуправления, когда основной организационной единицей становится самоуправляемая команда. Сущность самоуправления состоит в том, чтобы все решения, связанные с производством конкретных товаров или услуг (как для внешних клиентов, так и для внутренних) принимаются в команде. Это не означает, что в самоуправляемой команде нет руководителя – он есть, но его роль меняется существенным образом. Лидер самоуправляемой команды не имеет права принимать решения вместо команды, он, скорее выступает как фасилитатор и коуч для команды. Его задача состоит в осуществлении коммуникаций с лидерами других команд, в помощи своей команде, при возникновении проблем или непредвиденных ситуаций, выходящих за рамки возможностей команды, за помощь в развитии участников команды, в инициации изменений и постоянное развитие всей команды. В некоторых компаниях, лидер-коуч сопровождает работу нескольких команд. Так, например, в рамках «бирюзового» эксперимента с Сбербанке, один коуч сопровождал несколько «бирюзовых» офисов, в компаниях FAVI и Buurtzorg также используется подобная практика.

Инфраструктурные подразделения при таком подходе остаются только для таких функций, которые не целесообразно передавать на уровень самой команды. Например, это может быть кадровое делопроизводство, бухгалтерский учет и специфические юридические вопросы, НИОКР. Закупки, планирование, подбор персонала, организация работы – все это становится частью задач, решаемых самоуправляемой командой. Чаще всего, в команде появляются специальные роли для такого рода задач, выполняемые отдельными участниками, помимо их основной деятельности.

Самоуправление также невозможно реализовать без доверия к человеку. Иерархия как преобладающая форма организации деятельности в компании основана на тотальном контроле и единоличном принятии решений руководителем. В результате, все происходящее в компании происходит по воле руководителей, составляющих меньшую часть тех, кто работает в компании. Так воля меньшинства простирается на всю компанию, не оставляя свободного пространства для проявления инициативы и ответственности сотрудников. Неудивительно, что следствием этого становится синдром «внутреннего увольнения», когда работа становится лишь средством зарабатывания денег, вместо того, чтобы давать возможность реализовывать свой потенциал и получать радость от созидательной деятельности.

Развитие самоуправления в компании становится возможным лишь тогда, когда руководство готово отказаться от своей привычной роли и выступить, скорее в роли внутренних консультантов и коучей, цель которых – создать условия для самоорганизации и постоянного развития тех, кто работает в процессах создания товаров и услуг.

По сути, самоуправление связано с созданием свободного/открытого пространства для проявления воли и принятия решений теми, кто будет их исполнять. Тем самым, стимулируется волевой аспект – люди начинают чувствовать, что он многое могут, у них появляются силы и готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность.

Таким образом, при таком рассмотрении живая компания действительно может быть соотнесена с человеком как существом, у которого есть сознание/дух, чувство/душа и воля. Живая компания также как и человек находится в процессе постоянного взаимодействия и развития этих трех элементов, которые существуют не изолированно друг от друга, но в тесной связи. Разделение на эти три элемента нужно лишь для того, чтобы раскрыть сущность каждого из них. Так как в реальности, все три элемента взаимопроникают друг в друга и реализуются совместно.

Резюмируя сказанное, можно сделать следующие выводы.

Феномен живой компании находится с поле зрения исследователей, консультантов и прогрессивных руководителей в течение нескольких последних десятилетий. Авторы, исследовавшие данную тему выделяли такие характеристики живой компании как: ориентация на клиента, постоянное развитие продуктов и услуг компании и опережающее реагирование на изменения во внешней среде; создание условий, в которых люди, работающие в компании, могут постоянно развиваться и реализовывать свой потенциал в сотрудничестве друг с другом; широкое делегирование полномочий тем, кто занят в процессе производства товаров и услуг.

Проведя аналогию с живым организмом, можно выделить три аспекта формирования компании как живого организма. Во-первых, это поддержание истинной клиентоориентированности через внутреннюю установку-императив на создание ценности для потребителя, на полезность и нужность осуществляемой компании деятельности, сознательная подпитка и укрепление смыслообразующих потоков в компании. Во-вторых, это развитие социальной среды, где все строится на основе доверия к человеку как существу ответственному, ориентированному на созидательную деятельность и развитие, через практики личностного развития и соответствующие организационные условия. И, наконец, в третьих, это распространение практики самоуправления и создания свободного/открытого пространства для проявления воли и принятия решений теми, кто будет их исполнять.


Список литературы:

[i] Ф. Глазл, Б. Ливехуд «Динамичное развитие предприятия. Как предприятия пионеры и бюрократия становятся эффективными». Изд-во «Духовное познание», г. Калуга, 2000 г, 264 стр.

[ii] Netherland Pedagogical Institute http://www.npi.eu/npi

[iii] Ари де Гиус. «Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде» Издательство: «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2004, 218 стр.

[iv] Р. Семлер. Маверик

[v] J.F. Zobrist. The story of FAVI:The company that believes that man is good.

[vi] https://bbrt.org/

[vii] Н. Пфлеггинг. Управление на основе гибких целей. Вне бюджетирования: как превзойти конкурентов в 21 веке. М. Изд-во Белый город, 2009, 279 стр.

[viii] Ф. Лалу. Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябиной ; [науч. ред. Е. Голуб]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с.

[ix] Макки, Джон Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу / Джон Макки, Радж Сисодиа ; пер. с англ. А. Коробейникова. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 336 с.

[x] Ф. Зимбардо. Стэнфордский тюремный эксперимент. Psychology OnLine.Net 05.12.2006

[xi] http://skazka.nsk.ru/head.34/id,176/