Опыт компании НУКОР
(подготовлено на основе статьи Ross Wirth, Reg Butterfield «Nucor -Super-flat & Decentralized Structure», https://www.researchgate.net/publication/351779810_Nucor_-Super-flat_Decentralized_Structure May 2021)
Nucor был и является компанией, разрушившей существовавшие в сталелитейной промышленности стереотипы, опираясь на мини-заводы по переработке стального лома,генерируя высокую прибыль и производительность, вызывающие зависть у его коллег. И в менеджменте Nucor совершил революционные для сталелитейной промышленности изменения , действуя как суперплоская, децентрализованная организация. Хотя в Nucor все еще существует некоторая иерархия, в компании минимизирована бюрократия, устраненымножество уровней управления и полномочия по принятию решений переданы на самыенизшие уровни организации. Каждое подразделение небольшого завода имеет свой собственный отчет о прибылях и убытках и несет ответственность за свои закупки, персонал и ассортимент продукции. Кроме того, каждое подразделение ориентировано на клиентов, соревнуясь с другими подразделениями по выделенным показателям.
Принципы работы
Вера в способность людей к самоуправлению без корпоративного контроля возникла еще в начале становления компании, поэтому компания не является хорошим примером структурной трансформации зрелой организации. Тем не менее, в Nucor разработаны рядруководящих принципов, которые могут стать опорой для крупных, бюрократических иерархий, ищущих альтернативные подходы к управлению. Эти принципы работы позволяют Nucor перенести полномочия по принятию решений вниз в команды, тем самым снижая потребность в инфраструктурном персонале и среднем уровне управления.
1. Вознаграждение за инновации
• Доходы команды связаны с производительностью, что становится возможным благодаря наличию у каждой команды прямого контроля над капитальными иоперационными решениями. Данный подход стимулирует как умную работу, так и наилучшее использование инвестированного капитала. Вознаграждение команд (с меньшим фокусом на отдельном сотруднике) также поощряет сотрудничество, так как все команды заводы сильно взаимозависимы друг от друга. Кроме того, принятие решений поддерживается открытым доступом к информации в режиме реального времени. Результатом является предпринимательский дух с малой терпимостью к бездельникам.
• Общая ответственность за рост производительности поощряет сотрудников завода экспериментировать с идеями по улучшению производства и звонить клиентам во время застоя (вместо увольнений).
• Простые цели, чтобы минимизировать приписки и неэтичное поведение. Цели команды, которые способствуют общему здоровью организации.
• Модель оплаты труда, связанная с объемом выпущенной продукции (низкая базовая заработная плата + переменная премия), которая адаптируется к изменениям в цикле спроса (сокращает увольнения в период спада и позволяет быстрее реагировать, когда спрос снова растет).
2. Развитие квалифицированной рабочей силы
• Избирательный найм тех, кто хочет учиться; принимаем только кандидатов с уже приобретенными навыками обучения.
• Перекрестное обучение для гибкости работы и улучшения знаний овзаимодействиях между ролями, подразделениями. Карьерный рост за счет горизонтальных перемещений с использованием внутреннего рынка труда. Такое развитие сотрудников приводит к улучшению способности решать проблемы и к большей вовлеченности.
• У всех сотрудников есть личный план развития и оплачиваемое время для этого обучения.
• Развитие деловых навыков на всех уровнях. Полномочия по принятию решений спускаются вниз в организацию с полным доступом к общим финансовым и производственным данным.
3. Построение межорганизационных отношений
• Межорганизационные поездки для обмена опытом и обсуждения общих проблем с коллегами на других заводах. Эти поездки дополняются периодическими встречами руководителей заводов и отделов для менеджеров, работающих на аналогичных должностях.
• Межорганизационные команды для сосредоточения на более крупных проблемах или возможностях, которые расформировываются, когда нужда проходит или задача выполнена.
• Обмен идеями и знаниями с другими, сотрудничество, потому что это выгодно всем. Товарищи по команде поощряются «делиться всем».
4. Доверие, основанное на справедливости, честности и лояльности
• Психологический контракт — безопасность работы, личностное развитие, прозрачность вокруг общих целей и вознаграждаемые инновации. Возможность повышения квалификации, если работа будет ликвидирована с помощью автоматизации.
• Мало символов статуса — преимущества, обычно предназначенные для руководителей высшего звена, зарезервированы для сотрудников низшего звена (обратное тому, что обычно бывает в старшем возрасте). Участие в прибыли для всех.
• Обратная подотчетность в формальной иерархии. Менеджеры подотчетны своимподчиненным, которые имеют право голоса в оценке производительности менеджера и его выборе.
5. Смелость действовать
• Самостоятельные рабочие группы с менеджерами, которые являются наставниками.
• Коллегиальная ответственность за производительность, включая команды, несущие ответственность за рабочие задания и продвижение.
• Команды, отвечающие за решения о капитальных расходах (значительное изменение ответственности).
• Все члены команды периодически взаимодействуют с клиентами для информирования о своих решениях и инновациях.
• Ожидание того, что инновации — это обязанность каждого, с терпимостью к «умным» неудачам, когда речь идет об обучении.
(подготовлено на основе статьи Ross Wirth, Reg Butterfield «Nucor -Super-flat & Decentralized Structure», https://www.researchgate.net/publication/351779810_Nucor_-Super-flat_Decentralized_Structure May 2021)
Nucor был и является компанией, разрушившей существовавшие в сталелитейной промышленности стереотипы, опираясь на мини-заводы по переработке стального лома,генерируя высокую прибыль и производительность, вызывающие зависть у его коллег. И в менеджменте Nucor совершил революционные для сталелитейной промышленности изменения , действуя как суперплоская, децентрализованная организация. Хотя в Nucor все еще существует некоторая иерархия, в компании минимизирована бюрократия, устраненымножество уровней управления и полномочия по принятию решений переданы на самыенизшие уровни организации. Каждое подразделение небольшого завода имеет свой собственный отчет о прибылях и убытках и несет ответственность за свои закупки, персонал и ассортимент продукции. Кроме того, каждое подразделение ориентировано на клиентов, соревнуясь с другими подразделениями по выделенным показателям.
Принципы работы
Вера в способность людей к самоуправлению без корпоративного контроля возникла еще в начале становления компании, поэтому компания не является хорошим примером структурной трансформации зрелой организации. Тем не менее, в Nucor разработаны рядруководящих принципов, которые могут стать опорой для крупных, бюрократических иерархий, ищущих альтернативные подходы к управлению. Эти принципы работы позволяют Nucor перенести полномочия по принятию решений вниз в команды, тем самым снижая потребность в инфраструктурном персонале и среднем уровне управления.
1. Вознаграждение за инновации
• Доходы команды связаны с производительностью, что становится возможным благодаря наличию у каждой команды прямого контроля над капитальными иоперационными решениями. Данный подход стимулирует как умную работу, так и наилучшее использование инвестированного капитала. Вознаграждение команд (с меньшим фокусом на отдельном сотруднике) также поощряет сотрудничество, так как все команды заводы сильно взаимозависимы друг от друга. Кроме того, принятие решений поддерживается открытым доступом к информации в режиме реального времени. Результатом является предпринимательский дух с малой терпимостью к бездельникам.
• Общая ответственность за рост производительности поощряет сотрудников завода экспериментировать с идеями по улучшению производства и звонить клиентам во время застоя (вместо увольнений).
• Простые цели, чтобы минимизировать приписки и неэтичное поведение. Цели команды, которые способствуют общему здоровью организации.
• Модель оплаты труда, связанная с объемом выпущенной продукции (низкая базовая заработная плата + переменная премия), которая адаптируется к изменениям в цикле спроса (сокращает увольнения в период спада и позволяет быстрее реагировать, когда спрос снова растет).
2. Развитие квалифицированной рабочей силы
• Избирательный найм тех, кто хочет учиться; принимаем только кандидатов с уже приобретенными навыками обучения.
• Перекрестное обучение для гибкости работы и улучшения знаний овзаимодействиях между ролями, подразделениями. Карьерный рост за счет горизонтальных перемещений с использованием внутреннего рынка труда. Такое развитие сотрудников приводит к улучшению способности решать проблемы и к большей вовлеченности.
• У всех сотрудников есть личный план развития и оплачиваемое время для этого обучения.
• Развитие деловых навыков на всех уровнях. Полномочия по принятию решений спускаются вниз в организацию с полным доступом к общим финансовым и производственным данным.
3. Построение межорганизационных отношений
• Межорганизационные поездки для обмена опытом и обсуждения общих проблем с коллегами на других заводах. Эти поездки дополняются периодическими встречами руководителей заводов и отделов для менеджеров, работающих на аналогичных должностях.
• Межорганизационные команды для сосредоточения на более крупных проблемах или возможностях, которые расформировываются, когда нужда проходит или задача выполнена.
• Обмен идеями и знаниями с другими, сотрудничество, потому что это выгодно всем. Товарищи по команде поощряются «делиться всем».
4. Доверие, основанное на справедливости, честности и лояльности
• Психологический контракт — безопасность работы, личностное развитие, прозрачность вокруг общих целей и вознаграждаемые инновации. Возможность повышения квалификации, если работа будет ликвидирована с помощью автоматизации.
• Мало символов статуса — преимущества, обычно предназначенные для руководителей высшего звена, зарезервированы для сотрудников низшего звена (обратное тому, что обычно бывает в старшем возрасте). Участие в прибыли для всех.
• Обратная подотчетность в формальной иерархии. Менеджеры подотчетны своимподчиненным, которые имеют право голоса в оценке производительности менеджера и его выборе.
5. Смелость действовать
• Самостоятельные рабочие группы с менеджерами, которые являются наставниками.
• Коллегиальная ответственность за производительность, включая команды, несущие ответственность за рабочие задания и продвижение.
• Команды, отвечающие за решения о капитальных расходах (значительное изменение ответственности).
• Все члены команды периодически взаимодействуют с клиентами для информирования о своих решениях и инновациях.
• Ожидание того, что инновации — это обязанность каждого, с терпимостью к «умным» неудачам, когда речь идет об обучении.