Как вьетнамская компания сожгла дотла традиционное руководство по менеджменту

Расположенная среди оживленных улочек Ханоя, компания Amber Online Education, предоставляющая услуги онлайн-обучения таким титанам, как Samsung и LG, была на пороге создания своей собственной метаморфической истории. Это история не только о переосмыслении бизнеса, но и о полном отказе от традиционного менеджмента.

В настоящее время во Вьетнаме есть несколько десятков фирм, вступивших на путь радикального переосмысления менеджмента. Одна из них: школа онлайн-образования Amber. Первое, что они сделали – отказались от традиционного руководства.

Еще в 2018 году Те-Ань, генеральный директор компании, мечтал выйти за рамки традиционной иерархии управления. Он стремился к тому, чтобы сотрудники не были бы просто винтиками корпоративной машины. По его мнению, каждый сотрудник Amber был потенциальным предпринимателем, способным повлиять на направление развития компании.

Те-Ань: «Я представлял себе рабочее место, где каждый проявляет инициативу, никто не обязан слушать босса, и люди могут развивать себя и свои таланты. Наш традиционный стиль управления не способствовал ничему из этого».

Главный вопрос, как обычно: как?!

Смелая трансформация началась с не менее смелого решения. Генеральный директор Те-Ань решил уйти. Он переехал в дом в отдаленном районе в горах на 4 месяца.

Цель? Отойти от операционной стороны вещей. Создать пространство. Как в его сознании, так и в его организации.

В это время г-жа Туи Ханг Хуйнь (которая за несколько лет до этого успешно преобразовала компанию Vinh Duc Real Estate) присоединилась к организации. Она взяла на себя важную роль наставника, чтобы направлять организацию в процессе ее радикального переосмысления.

Это было смелое решение (и далеко не простое) для Те-Ань. Уйти из своей компании и полностью доверить другим взять на себя вашу роль, приступая к такой трансформации, – это не то, на что осмелились бы многие другие.

Конечно, требуется мужество, чтобы преодолеть любые сомнения, страхи и эго.

В этот период размышлений они решили отказаться от 80% своей клиентской работы. Не только для того, чтобы создать пространство для размышлений, но и для того, чтобы заново изобрести продукты и услуги, которые они предлагали своим клиентам.

Пространство, которое они создали, действительно сделало их свободными. Всего за 4 (!) месяца слушаний, размышлений и оспаривания существующих норм была внесена основная часть изменений.

Они знали, что хотят создать более человечный, более вдохновляющий и более значимый способ работы. Они также знали, что достичь этого будет чрезвычайно сложно, неопределенно и нелегко. Тем не менее, они смело и бесстрашно отправились в путь.

Анализируя трансформацию Amber можно многому научиться. Ниже перечислены некоторые из наиболее значительных изменений, которые они внесли (в хронологическом порядке).

Стены Amber начали рассказывать истории. Доски Канбан, до краев заполненные задачами, прогрессом и вызовами, оживили каждый уголок. Насколько хватало глаз, эти простые доски «что нужно сделать / в процессе / готово» помогли многим командам сотрудничать благодаря прозрачности.

Утро начиналось с 15-минутных стендапов чтобы координировать задачи, делиться проблемами, поддерживать друг друга в преодолении препятствий.

Каналы коммуникации были упрощены. Все коммуникации переместились в один инструмент и только в Facebook. Необычный выбор, но такой типично вьетнамский. И здесь они придерживались полной прозрачности – о каждой победе, о каждой неудаче рассказывали в режиме реального времени.

Внедрение так называемого «открытого управления» было направлено не просто на отслеживание задач, но и на поощрение коллективной ответственности и вовлеченности.

Информация больше не будет просачиваться сверху вниз. Это изменение стало важной отправной точкой. С этого момента процесс начали вести команды.

Далее: использование возможностей «картирования потока создания ценности». На случай, если вы с этим не знакомы, позвольте объяснить.

Картирование потока создания ценности – это инструмент, который позволяет вам увидеть весь процесс продвижения продукта или услуги от начала до конца. Это помогает выявить области неэффективности, расточительства или задержек в этом процессе, чтобы их можно было улучшить.

Конечная цель – оптимизировать процессы, сократить количество потерь и повысить ценность для клиента.

Чтобы сделать картину более яркой, представьте, что вы планируете автомобильную поездку. Перед началом вы прокладываете весь маршрут на карте, отмечая все места, где остановитесь заправиться, перекусить, отдохнуть и осмотреть достопримечательности. Изучая эту карту, вы можете заметить ненужные объезды или места, где вы слишком часто останавливаетесь и теряете время. Перепланировав поездку на основе этой карты, вы можете сделать свое путешествие более эффективным и приятным. По сути, это то, что делает «картирование потока создания ценности», но для бизнес-процессов.

Сотрудники Amber использовали этот инструмент, чтобы нарисовать четкую картину своей деятельности. После того, как картина была написана, они могли упростить процессы, как художник удаляет ненужные мазки кистью. Эти совместные усилия помогли им радикально упростить свою работу.

Помимо технического лоска, составление карты потока создания ценности было философской позицией Amber в борьбе с непрозрачностью операционной деятельности. Оптимизируя процессы и устраняя потери, речь шла не только об эффективности, но и о расширении возможностей каждого сотрудника формировать компанию в будущем.

Каждый голос, каждое предложение имели значение. Само по себе упражнение по совершенствованию повысило мотивацию и командный дух.

Смелым шагом было раскрытие финансовых отчетов компании. Сотрудники столпились не только вокруг кофемашин, но и над финансовыми отчетами, изучая, как их усилия повлияли на конечный результат.

Ежемесячно всем предоставлялись обзоры прибылей и убытков. Как и в случае со всей прочей информацией, каналом служила внутренняя страница Facebook компании.

Открывая свои финансовые книги, Amber не просто стремилась к прозрачности; они создавали доверительную среду для команд. Снабдив каждого инструментами для понимания финансовых данных, они создали рабочую силу, которая коллективно думала о финансовом состоянии компании.

Отходя от устаревшей парадигмы индивидуальных бонусов, Amber признала результаты исследований, демонстрирующих хорошо известные подводные камни таких систем: неэтичное поведение, разрозненное мышление и близорукость.

Устраняя их, они способствовали единству, а не соперничеству.

Чтобы еще больше укрепить это единство, они внедрили схему распределения прибыли для всех. Тридцать процентов прибыли будет разделено между всеми сотрудниками. Связав стимулы каждого с успехом компании, Amber создала по-настоящему коллективный дух. Каждая победа, каждое достижение становились коллективным праздником.

«Хотя я не владею акциями, каждая строчка прибыли ощущается как коллективная победа. Мы не просто сотрудники – мы соавторы». Тунг Фам, Amber.

Теперь, когда было внесено несколько важных изменений, пришло время для следующего смелого шага. На этот раз пришло время пересмотреть систему заработной платы и сделать ее полностью прозрачной. Щекотливый и сложный вопрос в любой организационной трансформации.

Чтобы отказаться от еще большей части традиционных методов управления в Amber, они решили полностью убрать из компании систему начисления заработной платы по принципу «сверху вниз». Вместо этого они перешли на систему заработной платы, основанную на оценках коллег.

Каждый сотрудник оценивает своих прямых коллег по нескольким навыкам, связанным с работой. Для этого они используют концепцию Шу-Ха-Ри. «Шу-Ха-Ри» – концепция японского боевого искусства, описывающая этапы обучения мастерству:

Короче говоря, Шу, Ха и Ри можно понимать как уровни развития: ученик, практикующий, мастер, соответственно.

Процесс примерно выглядит так:

Просто. Смело. Мощно.

Конечно, поначалу процесс открытой оценки навыков друг друга был пугающим, неудобным и вызывающим. Однако по прошествии нескольких месяцев этот процесс начал казаться все более ценным для тех, кто в нем участвовал.

Когда сотрудников спросили, что они думают об этом процессе сейчас, они ответили предельно ясно: «Этот процесс открыл мне глаза. Он помогает мне лучше понять свои результаты, навыки и, самое главное, каковы мои возможности для развития».

Инновационный подход Amber к заработной плате отражает более глубокое убеждение: ценность лучше всего признают коллеги, а не начальство. Дело было не только в оплате; дело было в уважении, признании и равенстве.

Радикальное переосмысление Amber привело к значительным улучшениям. Открыв информацию и коммуникации, как описано выше, они способствовали мощному переходу от иерархического управления к плоскому.

Сотрудники отметили заметные улучшения в вовлеченности, мотивации и личностном росте.

Одновременно клиенты стали более довольными, производительность выросла на 266%, а сотрудники наслаждаются большей свободой, принимая на себя повышенную ответственность.

Это организация, которая не просто адаптировалась, но и полностью изменила свой идеал, послужив источником вдохновения для организаций по всему миру.