Как вознаграждать сотрудников в самоуправляемых командах

Самоуправляемые команды – это круто. Многие знают о таких компаниях, как Buurtzorg и Morning Star. Фредерик Лалу стал новым гуру менеджмента. Все это звучит очень привлекательно: сотрудники принимают собственные решения, менеджеры ушли, более счастливые и вовлеченные сотрудники, больше гибкости и продуктивности.

Цель самоуправления в том, чтобы люди больше думали как собственники. Если менеджеры по-прежнему решают, заслуживает ли кто-то повышения, люди будут делать все, что делает их менеджера счастливым. Но не то, что лучше для организации. Но если в компании нет руководителей, кто оценивает эффективность и кто принимает решения о повышениях и продвижениях по службе?

Эта статья о том, как оценивать и вознаграждать сотрудников в самоуправляемых организациях.

Давайте начнем с вопроса «почему?». Почему ваша система вознаграждения так важна? Следующая таблица иллюстрирует, что идет не так во многих организациях.

Если ваши сотрудники делают не то, что вы от них хотите, не вините их – люди просто делают то, за что их вознаграждают. То, что вы вознаграждаете, говорит о вашей культуре. Вознаграждения следует интерпретировать широко. Кто получает классное задание или кто на короткой ноге с владельцами? Чье имя упоминается на общем собрании?

Ваша культура определяется тем, как люди отвечают на вопрос «что нужно сделать, чтобы добиться успеха здесь?».

Сначала людям говорят о хороших вещах: «внедряйте инновации», «усердно работайте», «обращайте внимание на детали». Однако, вскоре, они доберутся до менее желательных истин, таких как «будь доступен по почте 24x7», «выгляди умным», «получай одобрение каждого решения». Поведение, которое вы поощряете и наказываете, определяет вашу культуру.

В своей книге системы вознаграждения: соответствуют ли ваши требованиям? Стив Керр описывает трехэтапный процесс разработки системы вознаграждения, соответствующей миссии вашей компании. Процесс Стива прост – определите свою цель, найдите способ ее измерить и вознаградите за измеренный успех.

Здесь вы определяете чего ожидают от людей. Должны быть ясны не только результаты, но и ожидаемое поведение. Все зависит от того, насколько хорошо вы определяете ожидания. У вас нет шансов успешно измерить и вознаградить то, что четко не определено.

Для самоуправления вы должны объяснить, что кто-то должен делать (или прекратить делать), чтобы продемонстрировать предприимчивость и самоуправление. И какое поведение вы видите, когда кто-то берет на себя ответственность. Каковы точные цели и когда они достигаются. И какое поведение необходимо для конструктивного разрешения напряженности и конфликтов.

Но кто это делает, когда нет менеджера, который дает команде четкие указания? Короткий ответ: сама команда.

Четкое описание ролей и обязанностей каждого имеет решающее значение для самоуправляемых команд. Вот примеры того, как это делается:

Успех вашей системы вознаграждения полностью зависит от того, насколько хорошо вы можете оценить, за что именно вы вознаграждаете. Если вы хотите вознаграждать людей за «хорошее» и привлекать их к ответственности за «не очень хорошее», вам нужно уметь измерять, что это такое.

Самоуправляемые команды измеряют такие вещи, как командные результаты, продуктивность и прибыль, точно так же, как и другие организации. Вы также видите следующее:

Предложение заработать деньги увеличивает вероятность того, что люди это сделают. Предоставление обратной связи увеличивает вероятность улучшения поведения.

Важно вознаграждать за правильные действия, но так же важен и правильный выбор вознаграждений. Вознаграждения могут быть как финансовыми (зарплата, бонусы, акции), так и нефинансовыми. Нефинансовые вознаграждения состоят из престижных вознаграждений (например, название должности) и вознаграждений за содержание работы (автономия, признание, обратная связь и т.д.).

Финансовое вознаграждение состоит из компенсаций (зарплата, бонусы и т.д.) и льгот (пенсия, медицинское страхование и т.д.). Компенсацию можно дополнительно разделить на фиксированную (зарплата) и переменную (бонусы, акции и т.д.) составляющую.

Влияние денег на мотивацию отличается от того, что вы можете подумать – деньги не мотивируют. Да, вы правильно читаете: «больше» денег не мотивирует. Но «недостаточно» денег «де мотивирует». Важно то, что сумма должна быть справедливой. А воспринимаемая справедливость заключается в сравнении себя с другими. Самоуправляемые организации по-прежнему изучают рынок, чтобы определить ценность ролей (соответствует ли зарплата тому, что платят другие?).

После того, как начальная стоимость установлена, возникает вопрос: «Когда кто-то имеет право на повышение вознаграждения?». Люди заслуживают повышения из-за хорошей работы и / или когда они достигают более высокого уровня (опыта).

Есть 2 метода: например, раз в год все «оценивают» своих коллег. Люди отвечают на вопросы о своих коллегах типа «этот человек вносит (намного) больший или (намного) меньший вклад по сравнению со мной». Это основа определения повышений вознаграждения.

В качестве альтернативы люди используют процесс консультирования, при котором кто-то предлагает свое повышение (или ставки) после обращения за советом и рекомендациями к коллегам. Оценка вашего собственного вклада в команду и подтверждение этого с коллегами является частью процесса. Демократически выбранный комитет, в конечном итоге, одобряет или отклоняет повышение.

Команды и люди сами несут ответственность за вознаграждения в самоуправляемых командах. Могут быть созданы специальные роли или комитеты. Сумма денег, доступная для повышения заработной платы и выплаты бонусов, часто определяется основателями или акционерами.

Современные организации больше не верят, что стимулы будут мотивировать людей. Им не нравится концентрироваться на личности и они хотят избежать конкуренции между членами команды.

Альтернативой индивидуальным поощрениям являются командные. Команды, добившиеся отличных результатов, получат бонус, который будет распределен поровну между участниками. Некоторые организации идут еще дальше; в конце года часть прибыли будет распределена между всеми (одинаковый процент от зарплаты или одинаковая сумма).

Самоуправляемым организациям было бы разумно следовать трехэтапному процессу (определение-измерение-вознаграждение) при разработке своей системы вознаграждения.

Качество системы вознаграждения будет зависеть от четкого определения того, чего вы ожидаете от людей. В успешной самоуправляемой организации каждый точно знает, каковы его роли и обязанности. Также важно понимать, какое поведение организация хочет видеть, а какое не поощрять. Аналогичным образом, успех вашей системы вознаграждения зависит от того, насколько хорош ваш инструмент измерения.

При размышлении о вознаграждениях самоуправляемым организациям необходимо учитывать некоторые фундаментальные вопросы:

Разработать систему вознаграждений, поддерживающую вашу миссию, будет проще простого, если вы выполните трехэтапный процесс и решите эти фундаментальные вопросы.