Смелая ставка Байера

160 лет. 100 000 сотрудников. Так Bayer ознаменовал свое смелое стремление переосмыслить традиционную управленческую иерархию.

Давайте будем честны: Bayer не проснулась однажды утром и не решила стать прогрессивной просто ради забавы. Они столкнулись с серьёзными проблемами: судебными разбирательствами, трудностями с производительностью и бюрократией, которой мог бы гордиться Франц Кафка.

Когда в середине 2023 года в компанию пришёл новый генеральный директор Билл Андерсон, он не просто хотел провести реорганизацию — он хотел переосмыслить всю операционную модель. Кто-то может назвать это дальновидным решением. Кто-то может назвать это отчаянным шагом. На самом деле, в этом есть и то, и другое.

160-летний гигант в сфере медико-биологических наук и бизнеса пытается сделать то, от чего у большинства руководителей бросает в холодный пот: преобразовать свою компанию со штатом в 100 000 человек из традиционной иерархии в сеть самоуправляемых команд.

Они называют это динамическим совместным владением (DSO).

Это не типичная корпоративная реструктуризация, когда консультанты переставляют прямоугольники на организационной схеме и все притворяются, что всё будет по-другому. Или, как выразился Майкл Лурье, «это не причудливое теоретическое упражнение».

Байер перестраивает весь этот «чёртов корабль» прямо во время плавания.

Майкл Лури – Bayer, Chief Catalyst

Цель трансформации - создание ценности в трех измерениях:

Но вот что делает это интересным: вместо очередной реорганизации сверху вниз компания Bayer делает ставку на нечто иное — на предоставление полномочий людям, которые действительно выполняют работу.

Давайте проанализируем, что это на самом деле означает.

Динамическое совместное владение состоит из пяти фундаментальных изменений в работе организации. И когда я говорю «фундаментальные», я имею в виду «фундаментальные». Дело не в том, чтобы передать несколько прав на принятие решений ниже по иерархии.

Речь идёт о полном разрушении иерархии. Вот пять основных компонентов DSO:

Вот как это выглядит на практике: одна команда онкологов выпускала жизненно важный препарат. Вместо того, чтобы проходить бесконечные этапы одобрения, они задали простой вопрос: «Что на самом деле поможет быстрее доставить этот препарат пациентам?» Они сократили 800(!) документов, которые служили только внутренним целям. Результат? Рекордно быстрое выведение препарата на рынок.

Это не просто приятная болтовня — это безжалостное сосредоточение на том, что создаёт реальную ценность.

Забудьте всё, что вы знаете об организационных схемах. Компания Bayer заменяет жёсткую иерархию тысячами автономных межфункциональных команд, работающих в открытой сети. Больше никаких «извините, мне нужно одобрение моего начальника». Больше никаких «это не мой отдел».

Команды напрямую взаимодействуют с другими командами для выполнения работы. Когда одна производственная команда столкнулась с серьезной неудачей из-за одобрения FDA, они не пошли по цепочке — они сотрудничали горизонтально между командами и придерживались первоначального графика. Вот что происходит, когда вы создаете условия, в которых люди сами решают свои проблемы.

Большинство компаний организованы по функциональному принципу: маркетинг занимается маркетингом, исследования и разработки — исследованиями и разработками, и да поможет вам Бог, если вам нужно, чтобы они работали вместе. Компания Bayer меняет подход, создавая четыре типа команд, ориентированных на создание ценности:

Волшебство происходит в том, как эти команды работают вместе. Возьмем их итальянскую команду, которая заметила, как пациенты боролись с флаконами для инъекций. Вместо того, чтобы годами ждать нового дизайна флакона, они напечатали на 3D-принтере держатель стоимостью 6 евро, который сразу решил проблему.

Вот что происходит, когда вы организуете работу на основе ценности, а не бюрократии.

Годовое планирование устарело. Это пережиток тех времён, когда мы думали, что можем предсказывать будущее. Компания Bayer переходит на 90-дневные циклы, в рамках которых команды ставят чёткие цели, тестируют решения, быстро учатся и адаптируются.

Даже их коммерческие команды в США изменили подход к работе. Теперь у них есть то, что они называют «рынком брендов», где люди сами распределяются по приоритетным направлениям каждые 90 дней в зависимости от того, где они могут принести наибольшую пользу. Больше не нужно зацикливаться на жёстких ролях — ресурсы распределяются по направлениям, где они могут оказать наибольшее влияние.

Возможно, это самый масштабный сдвиг из всех. Изменить структуры и процессы — это одно, а чтобы люди действительно преуспевали, нужен совершенно другой образ мышления. Компания Bayer бросает вызов пяти глубоко укоренившимся стереотипам:

Это не просто корпоративный жаргон. Речь идёт о фундаментальном изменении того, как люди приходят на работу. Как выразился один из членов команды: «С тех пор, как мы работаем таким образом, воскресная хандра ушла».

Самоуправление — это не отказ от лидерства, а его переосмысление. Компания Bayer превращает лидеров из командиров в помощников, распределяя между ними четыре отдельные роли, которые поддерживают, а не контролируют:

Это глубокий переход от "Я говорю вам, что делать" к "Как я могу помочь вам добиться успеха?"

Как объясняет Ларс, возглавляющий трансформацию фармацевтического подразделения: «Задача руководства — организовать это, сделать так, чтобы это произошло, а вечером пойти домой и гордиться тем, что вы не понадобились для чего-то большего». Это немного отличается от того, чтобы сказать: «Эй, я сказал им, что делать, они сделали, мы добились этого» — и от того, чтобы сказать: «Что ж, я так горжусь тем, что команда смогла сделать, и я знаю, что помог в том и в этом, чтобы это произошло».

Давайте проясним: то, что делает Bayer, — это сложно. Очень сложно. По оценкам Bayer, около трети сотрудников воодушевлены и готовы участвовать, треть сомневается, а треть ждёт, что произойдёт. Это не редкость, судя по тому, что мы видели в других компаниях, реализующих радикальные преобразования в сторону самоуправления.

И да, есть элемент сокращения расходов — они планируют сэкономить 2 миллиарда евро. Компания признаёт, что у них было слишком много сотрудников на руководящих и административных должностях. Но в отличие от большинства корпоративных «трансформаций», которые на самом деле являются просто красивыми словами для обозначения увольнений, DSO в первую очередь направлена на стимулирование инноваций и роста.

Первые результаты многообещающие. Команды проводят на 30% больше времени с клиентами. Они сокращают ненужную бюрократию. Они быстрее внедряют инновации. Они принимают решения ближе к клиенту.

Это смелый эксперимент, который может изменить подход крупных корпораций к работе. Если Bayer справится с этим, они не просто изменят себя — они смогут стать примером для подражания в будущем.

Время покажет, добьются ли они успеха. Но одно можно сказать наверняка: в мире, где большинство корпоративных преобразований находятся на уровне PowerPoint, Bayer действительно пытается изменить правила игры.

И это то, на что стоит обратить внимание.