Управлять работой, а не людьми

Мы много слышим о предназначении и видении, миссии и целях, ценностях и отличительных чертах. Просвещенные организации тратят время и энергию на то, чтобы понять и закрепить их в повседневной культуре. Мы думаем, что этика должна быть где-то в этой структуре, но как она туда вписывается?

Этика компании – это фундамент, на котором строится всё остальное. От греческого слова, означающего «моральный облик», этика устанавливает образ мышления, который присутствует при создании бизнеса и влияет на всё остальное, что за ним следует.

Этика включает в себя набор убеждений о том, как устроен или должен быть устроен мир. В первую очередь этика – это система убеждений о людях: сотрудниках, клиентах и заинтересованных сторонах. О том, какую роль они играют в жизни бизнеса и как они соотносятся друг с другом.

Этика компании – важный вопрос, на который необходимо ответить, потому что от неё зависят ценности компании, культура работы и, в конечном счете, бренд – то, как воспринимается организация. Этика не является культурой, а наоборот, лежит в её основе, обеспечивая моральный фундамент, на котором строится культура.

Mayden известна тем, что работает по-другому – мы управляем работой, а не людьми. Мы свели иерархию людей к абсолютному минимуму, развивая организационные системы, процессы и практики, позволяющие добиваться выполнения нужных задач не через менеджеров среднего звена.

Это служит нашим целям и задачам по созданию культуры, в которой каждый имеет право на инновации и делает то, что необходимо для клиента. Но также и потому, что это согласуется с нашей основополагающей системой убеждений о мире – нашей этикой. В то время как иерархия руководителей и подчиненных – нет.

Мы считаем, что наша этика имеет семь отличительных черт:

Эта основополагающая этика в той или иной форме присутствует в большинстве религий и культур, а сегодня считается базовой моралью. Проблема в том, что она явно отсутствует на многих рабочих местах.

В Mayden мы верим, что люди руководствуются своими целями, ценят самостоятельность, хотят освоить свою роль, заботятся друг о друге и не нуждаются в управлении. Если принять эту идею за основу и относиться к людям соответствующим образом, то окажется, что она в основном верна. В конце концов, разве не этого мы хотим?

Доверие, а точнее его отсутствие, является той причиной, по которой большинство организаций оказались там, где они есть: руководители не доверяют и поэтому стремятся контролировать подчиненных, а подчиненные не доверяют своим руководителям. Для обеих сторон доверие строится на последовательной демонстрации порядочности и способностей.

Слишком часто именно честность высококвалифицированных руководителей – тех, кто должен служить нам примером для подражания, – подводит их.

Способности, с другой стороны, не являются дефицитом. У большинства людей есть потенциал, чтобы отлично справляться со своими обязанностями, если дать им свободу и ответственность. Как же люди любят, чтобы с ними обращались? В основном им нравится, когда им доверяют, и все, что из этого следует. Доверяют быть добросовестными, доверяют быть компетентными, доверяют организовывать себя.

Все это хорошо, но жизнь учит нас, что так ведут себя далеко не все. На самом деле, большая часть трудового законодательства, похоже, построена на предположении, что люди, как руководители, так и сотрудники, являются худшими версиями самих себя. Однако на деле всё обстоит иначе.

Система управления персоналом направлена на защиту организаций от меньшинства, которое плохо себя ведет, или меньшинства от организаций, которые их не уважают. Наше трудовое законодательство – это часть договора о ведении бизнеса. Они необходимы, потому что мы люди и нам иногда нужно напоминать о том, что мы поступаем правильно. Но это не значит, что мы должны строить свою культуру на исключениях.

Как компания мы не можем позволить себе подавлять инновации. Мы должны иметь возможность пробовать и ошибаться. Затем мы анализируем, что пошло не так, и извлекаем из этого уроки. Мы никогда не возлагаем на себя вину. Если ошибки не являются преднамеренными или повторяются неоднократно, репрессий не бывает. Никого не увольняют.

Если вы боитесь, что вас обвинят в ошибке и это может повредить вашей карьере. Или если вы чувствуете, что ваши коллеги, возможно, даже ждут, когда вы совершите ошибку, поскольку вы конкурируете друг с другом за продвижение, то вы, естественно, будете слишком осторожны и мир не получит выгоды от вашей творческой гениальности.

Сформулировать нашу культуру одной фразой? Мы хотим, чтобы люди вели себя так, будто они здесь хозяева!

Не в уничижительном смысле, конечно, а скорее, чтобы у них было мышление собственника, потому что самостоятельность, ответственность, сообщество, творчество и управление рисками естественным образом следуют за этим.

Организации вознаграждают сотрудников за их время и усилия, выплачивая им зарплату. Некоторые могут добавлять бонусы по итогам работы. До сих пор нередко сотрудники владеют акциями компании, в которой работают. В Mayden сочетание опционов на акции и доли прибыли направлено на то, чтобы вознаграждение за успех досталось каждому.

Действуйте так, будто успех достигнут еще до того, как он произошел на самом деле. Это настрой ума и щедрость духа, которые позволяют нам мыслить масштабно и не сдерживать свои амбиции. Наши горизонты простираются далеко. Мы фокусируемся на общей картине, а не увязаем в мелочах, которые не приносят никакой пользы. Мы действуем так, словно верим, что наши усилия принесут плоды. Речь идет об оптимизме.

Наличие или отсутствие мышления изобилия напрямую влияет на восприятие нас нашими клиентами. Есть ли у нас настрой на успех? Готовы ли мы пройти лишнюю милю? Превосходим ли мы их ожидания?

Короче говоря, ведем ли мы себя так, как будто мир полон возможностей и их более чем достаточно? Или у нас есть ощущение дефицита, когда мой выигрыш – это ваш проигрыш, и наоборот, и наше поведение меняется в попытке получить наибольший кусок постоянно уменьшающегося пирога?

Существует множество способов внедрить гибкость в культуру организации. Например, готовность рассматривать вариации в отношении режима работы – ключ к найму и удержанию многих сотрудников, особенно тех, у кого есть дети или другие обязанности по уходу. Если нам нужно, чтобы сотрудник иногда задерживался допоздна, мы также должны разрешить ему иногда приходить поздно или уходить рано.

Гибкость в вопросах вовлеченности – еще один момент. Некоторым сотрудникам удобно высказывать свои идеи и мнения устно, другие предпочитают писать. Предоставление вариантов, учитывающих все предпочтения, позволит достичь наивысшего уровня вклада и вовлеченности.

Организации работают лучше всего, когда обе стороны взаимны. Односторонняя гибкость рискует вызвать недовольство. В конечном итоге предложение гибкости действительно работает только в том случае, если есть готовность отвечать взаимностью.

***

Это краеугольные камни нашей этики, которые мы обнаружили на данный момент. Несомненно, есть и другие. Этику Mayden, вероятно, можно резюмировать как стремление к тому, чтобы компания работала на сотрудников и на работу, которую они пытаются делать, а не против них.

Мы считаем, что в будущем организации всё чаще будут строиться на подобных принципах. Что это должно стать нормой, а не исключением. Но этого не произойдет до тех пор, пока организации не начнут честно говорить о своем этике – своих фундаментальных убеждениях о людях и организациях.