Отношения «взрослый -взрослый» – как вектор развития живой компании
(подготовлено О. Алехиной с использованием материала Лизы Гилл, Corporate Rebels)
Опыт показывает, что для того, чтобы развивать в компании самоуправление или повышать вовлеченность и мотивацию сотрудников, нам необходимо коренным образом изменить то, как мы относимся друг к другу. Этот сдвиг связан с переходом от динамики отношений между родителями и детьми к отношениям между взрослыми. Понимание различия между этими двумя типами отношений имеет решающее значение, поскольку оно помогает нам распознать ожидания и поведение, связанные с каждым из них.
Хотя оба типа взаимоотношений могут быть значимыми и важными, для их успешного развития требуются совершенно разные условия. Другими словами, вы не сможете развитьпрактику самоуправления в своей организации, повысить вовлеченность, осознанность и готовность сотрудников брать ответственность, не поощряя их взаимодействовать как взрослых людей. Точно так же вы не можете ожидать партнерского, неиерархического сотрудничества, продолжая работать в рамках иерархии, которая управляется динамикой взаимодействия родителей и детей.
Это выглядит примерно вот так_ см. Рис.1
Давайте разберемся, что это на самом деле означает.
Отношения между родителями и детьми по своей сути иерархичны. Родитель, обладающий большими полномочиями и ответственностью, направляет и поддерживает ребенка, который, в свою очередь, обращается к нему за наставлениями, коррекцией и заботой. В контексте работы, если вы замените "родителя" на "менеджера", а "ребенка" на "членакоманды", это отразит то, как функционируют многие традиционные рабочие места. Менеджер устанавливает правила, принимает решения и обладает полномочиями, в то время как члены команды полагаются на него в вопросах руководства и установления границ.
Отношения "взрослый-взрослый", напротив, строятся на равенстве и взаимном уважении. Обе стороны разделяют ответственность и принимают решения, соблюдая баланс независимости и взаимозависимости. Это не означает, что каждый делает все, что хочет, и что лидерство исчезает. Напротив, речь идет о поддержании подотчетности при одновременном развитии открытого и честного общения. В таких отношениях люди чувствуют себя способными давать и получать обратную связь, выражать свои мысли и потребности и участвовать в разрешении конфликтов посредством диалога и компромисса.
Все мы каждый день вступаем в отношения "взрослый-взрослый", будь то с друзьями, партнерами, товарищами по команде или ровесниками. Подобная динамика наблюдается и во многих профессиональных ситуациях, таких как отношения клиент-консультант, покупатель-продавец или фрилансер-клиент. В таких ситуациях мы ожидаем сбалансированной динамики власти, взаимного уважения и общей ответственности — точно так же, как это происходит в успешных самоуправляемых организациях.
Главный вывод? Мы уже знаем, как относиться друг к другу по-взрослому. И это именно те отношения, которые определяют успех самоуправляемых организаций, где люди чувствуют себя наделенными полномочиями, уважаемыми и способными вносить значимый вклад.
Поэтому, задача многих организаций заключается в том, чтобы вовлекать своих сотрудников во взаимодействие "взрослый-взрослый", создавать для этого поддерживающую среду, а не прибегать к привычному взаимодействию "родители-дети".
Именно для этого, мы в этом году создали трек «Взросление взрослых», где вы сможете познакомиться с теорией и практикой вертикального развития, узнать об индивидуальных и корпоративных инструментах развития взрослости, познакомитесь с практикамисоздания среды, способствующей развитию людей.
Преодоление главных проблем самоуправляемых команд
Исследования выделяют три основные проблемы самоуправляемых команд:
• Людям трудно адаптироваться — поскольку большинство из них только начинают осваивать самоуправление, им нелегко сформировать правильный образ мышления и поведение, что приводит к нераскрытому потенциалу и неоптимальному руководству.
• Формируются пробелы в руководстве — без формальных лидеров командам иногда не хватает руководства, и они с трудом принимают стратегические решения, что может привести к застою или упущенным возможностям.
• Избавляемся от старых привычек — люди часто возвращаются к укоренившейся модели управления, подрывающей самоуправляемую структуру и создающей трения внутри команд.
Для преодоления этих трудностей недостаточно модернизации организационных структур и процессов. В конце концов, мы — «люди», а не «действия». Наше мышлениеи то, как мы воспринимаем себя, других и мир, определяет наши действия, речь и, в конечном счёте, результаты, которых мы достигаем.
Приложения и операционные системы – и то, и другое нуждается в обновлении
Это можно сравнить с приложениями и операционными системами. Если мы будем обновлять только приложения (организационные структуры и процессы), не обновляя операционную систему (наш образ мышления и образ жизни), новые приложения не будут работать должным образом.
Мы описываем операционную систему по умолчанию на рабочем месте как динамику «родитель-ребёнок». Руководители или любые другие люди, обладающие властью, знаниями или опытом, привыкли брать на себя ответственность, давать советы и решать проблемы. Поэтому, даже если мы хотим создать самоуправляемые команды, в которых каждый имеет право принимать решения и решать проблемы, эта устаревшая операционная система мешает нам. Даже если мы внедрили коучинг или Agile-практики, это всё равно может быть «родительским» коучингом или фасилитацией, из-за чего у других может возникнуть ощущение, что они не несут реальной ответственности, и они будут избегать брать на себя обязательства.
С другой стороны, рядовые сотрудники (не менеджеры) тоже подвержены влиянию. Они научились быть хорошими рабочими пчёлками, но часто обращаются к менеджерам или отделу кадров, когда возникают проблемы. Они не решаются высовываться и рисковать, предпочитая прятаться за авторитетом своего менеджера. В конце концов, именно за это менеджеру и платят большие деньги, верно?
Итак, когда мы заявляем: «Теперь мы — самоуправляемая организация!» — это требует гораздо большего, чем просто разрешения людям стать самоуправляемыми. Помимо изменений в структуре и процессах, это требует отказа от многих старых привычек, связанных с устаревшей операционной системой, и развития новых навыков, которые раньше не были нужны, но теперь необходимы всем, чтобы быть «лидерами», а не только бывшим начальникам.
Маятник судьбы
Одна из распространённых ошибок при переходе к самоуправляемым командам в попытке отойти от командно-административной системы — слишком резкий скачок в противоположном направлении. Это можно назвать «Роковым маятником»
В этом случае у нас может развиться аллергия на всё, что напоминает лидерство или иерархию, что приведёт к таким симптомам, как:
• Люди с опытом и знаниями отказываются от ответственности («Мне больше нельзя вмешиваться, я не менеджер!»)
• Неясные роли и хаос (“Кто за что отвечает?!”)
• Автономность важнее согласованности («Мы можем делать всё, что захотим, помните? Мы сами себе хозяева!»)
• Культура общения («Мы не можем давать друг другу обратную связь, мы все равны и слишком сильно заботимся друг о друге!»)
• Отсутствие лидерства и ответственности («Как нам нести ответственность друг за друга, не превращаясь в начальников?»)
• Тирания бесструктурности (как описала Джо Фримен в 1970-х годах, когда нет структуры, пустоту часто заполняют нежелательные формы лидерства).
Очевидно, что это может привести к появлению всевозможных новых дисфункций, которые так же вредны, как и управленческие иерархии, построенные по принципу «сверху вниз».
Как мы можем обновить операционную систему?
Один из самых сложных аспектов обновления операционной системы заключается в том, что она часто работает вне нашего поля зрения. Мы часто не осознаём, насколько «родительскую» или «детскую» роль мы играем, особенно когда находимся в реактивном режиме.
Итак, чтобы перейти к более взрослому образу мышления и поведению, нам нужна помощь. Необходимо помочь людям развивать образ мышления и навыки, необходимые для самостоятельного управления командами. Мы выяснили, что больше всего людям помогают:
• Безопасное (и смелое) пространство для практики, где можно совершать ошибки и быть новичком
• Опытный тренер и коуч, который даёт обратную связь о ваших ошибках и склонностях и помогает вам пробовать новые способы поведения, развивать способности и вести себя по-новому
• Много-много практики в самых сложных межличностных ситуациях, пока вы не найдёте то, что вам подходит
Именно поэтому, на нашей конференции есть трек про Целостность и Линейка Практик Целостности, где можно безопасно, в игровой и творческой форме практиковать новые способы взаимодействия и учиться видеть свои «слепые пятна».