Полезные материалы

Переосмысление менеджмента: смелая трансформация перуанской прачечной

Перу, 1998: Начало Pressto Peru


История Pressto Peru начинается с Оливье Гесбера, коренного француза, который всегда жаждал новых приключений. В 1997 году, когда ему было около 30 лет, он решил, что хочет открыть для себя новую культуру, поэтому он переехал в Лиму, Перу, со своей семьей.

После одного года в Лиме Оливье запустил Pressto Peru, сеть химчисток и прачечных. Он построил компанию, используя традиционную иерархическую структуру, в основном основанную на идее, что сотрудникам нельзя доверять.

Эта структура была выстроена как многоуровневая иерархия с менеджерами, контролирующими работу сотрудников. Важная информация (например, прибыль и финансовая отчетность) держалась в секрете, так как это была исключительно сфера деятельности высшего руководства.

Кроме того, для сотрудников были введены строгие правила. Сотрудников регулярно проверяли при выходе с химчистки или прачечной, чтобы «предотвратить» возможное воровство одежды клиентов.

Оливье добился успеха благодаря традиционному подходу. За первые пять лет существования Pressto Peru он расширил бизнес до 13 магазинов с командой из около 60 сотрудников.


Франция, 2003 год: Делегирование полномочий другим


В 2003 году серьезные опасности начали преследовать семью Оливье. Попытка похищения двух его дочерей с последующими неоднократными угрозами убийства вынудила его покинуть Перу со своей семьей и вернуться во Францию.

Оливье решил продолжить вести бизнес из Франции и делегировать большую часть своих полномочий руководителям, которые остались в Лиме. Он пытался подтолкнуть членов руководящей команды взять на себя больше полномочий, но усилия не увенчались успехом — многие из руководителей действовали не так, как ожидал Оливье.

Как оказалось, никто не горел желанием брать на себя дополнительные полномочия. В результате, дальнейшее расширение бизнеса было остановлено.


Перу, 2007 год: Интервенция


Когда Оливье ушел, Pressto Peru начала рушиться. К 2007 году компания оказалась на грани банкротства.

Понятно, что Оливье чувствовал настоятельную необходимость вернуться в Перу, чтобы вернуть компанию в нужное русло. Убежденный в том, что его команда нуждается в его вмешательстве, он вернулся обратно в страну. Оливье намеревался трансформировать компанию, применив несколько тактик делегирования полномочий и коучинга, изученных во время его пребывания во Франции.

Это сработало. Когда Оливье физически вернулся к руководству своей компанией, Pressto Peru начала неуклонное улучшение.


Франция, 2014: Приглашение других взять на себя власть


К 2014 году Оливье увеличил свою команду примерно до 100 сотрудников. К сожалению, ему пришлось совершить еще один внезапный отъезд из Перу: его отец внезапно сильно заболел. Оливье и его семья вернулись во Францию на неопределенный срок, чтобы заботиться о своем отце.

В очередной раз Оливье хотел, чтобы его сотрудники управляли бизнесом в его отсутствие. На этот раз он решил подойти к передаче полномочий совершенно по-другому.

Оливье хотел лучше понять, как вести бизнес на принципах самоуправления, поэтому он искал способы более прогрессивного управления организацией. Как только он понял, как это можно сделать, он пригласил пять руководителей бизнеса Pressto Peru в свой офис. Оливье дал каждому из них по пять минут, чтобы придумать идеи о том, как компанией можно управлять самостоятельно. Затем он попросил их предложить, какие их полномочия и обязанности можно распределить среди других сотрудников в рамках организации, и придумать план.

Эти пять руководителей действительно придумали план. И, к удивлению Оливье, он сам больше не был частью этого плана. Несмотря на то, что Оливье был владельцем бизнеса, ему не было предложено остаться частью руководящей команды. Хотя это, очевидно, был тяжелый удар по его эго, Оливье решил довериться своей команде и позволить им реализовывать их планом.


Внедрение рамок ключевых практик


Оливье понимал, что подотчетность необходима для того, чтобы он полностью доверял сотрудникам компании. Вместе они создали структуру ключевых практик, которые позволили сотрудникам самостоятельно управлять, активно слушать друг друга, сотрудничать при принятии важных решений и разрешать конфликты с собой и клиентами.

Можно выделить пять ключевых практик, которые сделали вторую передачу полномочий успешной.

1. Четкая цель

Первая практика довольно проста. Все в Pressto Peru должно вращаться вокруг стратегии, основанной на четкой и очень простой цели: «Относитесь к одежде наших клиентов, как если бы она была нашей собственной».

2. Воспитание лидерства

Вторая практика требовала другого подхода к лидерству. Лидеры Pressto Peru теперь должны были действовать как тренеры и фасилитаторы, которые поддерживают и направляют своих подчиненных.

Чтобы достичь этого, Оливье знал, что ему нужно изменить свое поведение от директивно-ориентированного босса к поведению поддерживающего лидера. Он рассматривал этот процесс как становление «садовником».

Если вы когда-либо ухаживали за садом, вы знаете, что вы не можете заставить растения расти, выдергивая их листья. Или, как гласит африканская пословица: «Трава не растет быстрее, если ее тянуть».

Вместо этого, чтобы садовод преуспел, есть только один вариант: создать лучшие условия, чтобы позволить растениям расти, а затем ухаживать за ними.

Теперь в Pressto Peru считается, что поддерживающий подход – это не просто вариант лидерства, а единственный вариант. Лидеры могут создать здоровую среду для поддержки роста; они не могут заставить людей расти. Оливье описывает этот процесс как «позволить организации течь», создав оптимальные условия, чтобы сотрудники могли управлять собой наилучшим образом.

Но Оливье не единственный, кто работал над своим стилем руководства. Команда организовала семинары, где все лидеры были обучены, поддержаны и направлены на то, чтобы действовать больше как фасилитаторы и тренеры, а не традиционные авторитарные боссы.

После семинаров Оливье и другие лидеры начали демонстрировать более поддерживающий стиль руководства, в основном получая представление о том, что происходит в организации, активно интересуясь, слушая других и делясь своими идеями.

3. Радикальная децентрализация

Третья практика является структурной: многоуровневая иерархия старого Pressto Peru была заменена сетью высоко автономных команд.

Было решено, что каждый из 20 магазинов должен управлять своим подразделением самостоятельно. Они стали отвечать за свои собственные прибыли и убытки и контролировать свои доходы, расходы, маржу и так далее.

Членам, которые работали в каждом магазине, также была делегирована возможность принятия самостоятельных решений. Например, сотрудники взяли в свои руки планирование, а также набор и наем новых людей в свои команды.

4. Радикальная прозрачность

Четвертая практика связана с предыдущей. Для того, чтобы члены магазина могли принимать правильные решения, им нужен был доступ к информации, поэтому была создана культура радикальной прозрачности.

Жизненно важная информация была доступна всем сотрудникам в любое время, что позволило им сравнить свою производительность с другими магазинами с точки зрения нескольких важных показателей.

Кроме того, внутренняя финансовая информация больше не была закрыта. Балансовые отчеты и другие финансовые отчеты были легко доступны в головном офисе и, создающая эти отчеты команда могла объяснить цифры любым сотрудникам, которые в них нуждались.

5. Никаких принудительных изменений

Последняя практика связана с самим процессом изменения. Перемены не навязываются сотрудникам Прессто Перу. Вместо этого людям было отведено время, чтобы перейти к этому новому способу работы со своей собственной скоростью.

Оливье хотел мотивировать каждого человека принять решение измениться самостоятельно и взять на себя ответственность за это решение.

Он описал это как долгожданное следствие асимметричного процесса адаптации самоуправляемых практик, независимо от каких-либо различий в том, как работает каждый магазин.


Взлет


С этими новыми практиками Оливье и его семья вернулись во Францию. Он предпочел не получать никаких новостей или обновлений о ситуации в своей компании.

Через несколько месяцев после трансформации Оливье вернулся в Лиму и взял интервью у пяти лидеров о новой ситуации в Pressto Peru.

Он был приятно удивлен. Мало того, что сотрудники действительно наслаждались этим новым способом работы, они также сообщили о 29% увеличении производительности и снижении текучести кадров на 50%, что привело к значительному увеличению прибыли для компании.


Компания, полная предпринимателей


По словам Оливье, реальная цель децентрализации в Pressto Peru заключалась в том, чтобы выйти за рамки ведения успешного бизнеса химчисток и прачечных.

Оливье хотел создать компанию, полную людей, которые могли бы мечтать, внедрять инновации и быть предприимчивыми. Он был убежден, что они будут счастливее не только на рабочем месте, но и в жизни.

И этот подход себя полностью оправдал. Pressto Peru прошла путь от одного успешного предпринимателя до компании, возглавляемой лидером, который создал условия, необходимые для того, чтобы побудить других стать предпринимателями.


КОВИД


Сильная предпринимательская энергия компании нашла отражение во время кризиса COVID. Из-за локдауна Pressto Peru была вынуждена закрыть некоторые из своих химчисток.

Но, несмотря на финансовые и эмоциональные удары, вызванные кризисом, сотрудники начали развиваться и реализовывать собственные бизнес-идеи и смогли удержать несколько химчисток на плаву.

И это все благодаря тому, что сотрудники Pressto Peru превратились в настоящих, перспективных предпринимателей.