В 2003 году голландские правоохранительные органы потряс серьезный кризис. Спровоцированное «убийством в парке Шидаммер» – делом о двух детях в парке, один из которых был убит сексуальным преступником, а другой получил серьезную травму, – расследование оказалось беспорядочным, и в итоге был осужден не тот человек.
Этот скандал привел к созданию комиссии, которая рекомендовала набирать в полицию высокообразованных людей из числа лиц, не связанных с правоохранительными органами. Была разработана программа «Магистр уголовного розыска», и Йерун Хаммер и Роэл Вольферт воспользовались этой возможностью, чтобы присоединиться к полиции, каждый с разным опытом работы (Йерун в сфере информационных технологий и маркетинга, Роэл в журналистике).
Работая помощниками прокурора и детективами, они оба испытали на себе традиционную культуру этой огромной организации.
Йерун: «Я приобрел большой опыт в правоохранительных органах, работая над различными делами, где я многое повидал. Однако меня всегда разочаровывало то, что полиция – это организация, на 100% реагирующая. Этот менталитет глубоко укоренился у всех, включая тех, кто занимает руководящие должности».
«Было трудно закончить одно дело до того, как появилось следующее. Мы все понимали, что что-то нужно менять, но для этого просто не было времени или пространства. Я пытался выкроить для себя немного места то здесь, то там, но этого никогда не было достаточно».
Затем, в 2015 году, полиция столкнулась с другим кризисом. Книга, опубликованная инсайдером, привела к взрывному раскрытию внутренней работы и дисфункциональной организационной культуры.
Йерун: «Мы подумали: черт, еще один кризис. Со времени предыдущего мало что изменилось. Разве не мы должны были быть теми, кого наняли, чтобы добиться перемен?».
Осознание этого побудило Йеруна с двумя своими коллегами написать письмо вышестоящему руководству организации с просьбой предоставить больше времени и пространства для надлежащих экспериментов и инноваций.
В процессе он перепрыгнул через несколько иерархических уровней: «Я действительно не понимал всей иерархии после всех реорганизаций, поэтому я просто сосредоточился на том, чтобы связаться с теми, у кого достаточно власти, чтобы они могли дать нам немного пространства».
Это оказалось поворотным моментом для Йеруна и его коллег. С 1 января 2016 года им было предоставлено время и пространство для экспериментов и инноваций. Зародилось их движение за внутренние перемены.
Они назвали его «Q».
Рождение движения за перемены
В 2016 году Йерун, Роэл и несколько других коллег приступили к работе. Как и в любом влиятельном движении, успех определяется множеством мотивированных людей, которые решают участвовать. В полиции Нидерландов различные деятели, вносящие изменения, выступили с инициативой расширить влияние «Q» в своих местных командах.
Их цель? Создать перспективную полицию, которая учится благодаря постоянному потоку инноваций.
Помимо этой цели, их текущие усилия по преобразованию руководствуются несколькими принципами:
- учиться, делая, а не планируя;
- добавлять ценность вместо бюрократии;
- радикальная прозрачность (внутренней) политики;
- автономия над иерархией.
Хотя цель и руководящие принципы имеют решающее значение для успеха движений, простое их изложение не приведет к изменениям. Йерун и Роэл понимали это.
Инновационный подход
«Q» стремился повысить инновационный потенциал голландской полиции, запустив движение за перемены снизу вверх. Их метод, на который сильно повлияли корпоративные стартапы, а также принципы «бережливого стартапа» и «дизайн-мышления», подчеркивает быстрое экспериментирование, итеративную разработку и обратную связь с клиентами для создания успешных продуктов и услуг.
Давайте рассмотрим их основной процесс более подробно, включая примеры эффективных инноваций в полиции.
1. Генерация идей
Во-первых, основное внимание уделяется использованию креативности всех сотрудников полиции, что позволяет им напрямую решать свои проблемы. Внутри организации, отдельных сотрудников поощряют генерировать идеи для улучшения, способствуя потоку идей снизу вверх.
Роэл заявил: «Мы не хотим находить решения проблем, которые считаем важными. Вместо этого детективы, полицейские, следователи и криминалисты должны сами приносить свои проблемы, задачи и идеи для работы».
Чтобы обеспечить надежную поддержку во всей организации (включая высшее руководство), «Q» сопоставляет различные идеи, возникающие внутри организации, со стратегическими целями полиции.
2. Создание прототипа
Затем они обучают людей создавать работоспособные прототипы для решения их конкретных задач. Вместо того, чтобы вкладывать значительное время и деньги в разработку полнофункционального продукта, они сосредотачиваются на разработке прототипа (или «минимально жизнеспособного продукта»). Эту базовую версию можно быстро создать и протестировать с потенциальными пользователями для сбора отзывов и подтверждения идеи.
Роэл объяснил: «Как организации, нам нужно избавиться от нашего старого способа внедрения инноваций. Старый способ слишком бюрократичен, медлителен и разочаровывает для достижения какого-либо ценного результата. Вместо того, чтобы переосмысливать и сверханализировать, мы решили подтолкнуть людей к действию. Идея состоит в том, чтобы создать прототип и подвергнуть его испытанию».
3. Экспериментирование
Как только прототип готов, пришло время протестировать его с потенциальными пользователями для сбора отзывов. Эти отзывы используются для повторения и улучшения продукта до тех пор, пока он не будет отвечать потребностям пользователей.
4. Расширение масштабов
Роэл заметил: «В "старой полиции" каждый был предоставлен самому себе для внедрения инноваций. Было выдвинуто 600 инициатив, и лишь горстка из них была успешно расширена. В среднем на переход от идеи к реализации уходило 9,5 лет (!). В процессе было потрачено много драгоценного времени и денег».
«Теперь мы даем людям возможность внедрять инновации, а также учим их использовать методы для экспериментов и быстрого обучения. В случае успеха мы сможем использовать нашу сеть «Q», чтобы иметь возможность быстро распространять успешные продукты и услуги в других подразделениях организации».
Успешные инновации
Чего на данный момент добилось движение «Q»?
Йерун заявил: «Мы внедрили мероприятия, помогающие распространять инновационное мышление подобно вирусу по всей организации. Мы обнаружили, что это работает лучше всего, когда мы привлекаем людей с передовой линии и позволяем им руководить экспериментом. Мы добились большого успеха в этом».
«Потенциал для инноваций всегда присутствовал в нашей организации, но некоторые люди чувствовали, что им не позволено внедрять инновации из-за иерархической структуры. Однако теперь мы видим, как люди приходят к нам на обучение и возвращают навыки своим командам, что часто приводит к очень успешным инновациям».
Примеры успешных прототипов включают:
- Календарь нераскрытых дел: творческий способ решения нераскрытых дел при поддержке заключенных.
- Судебно-медицинская экспертиза с помощью ИИ: использование ИИ для поддержки решений о том, какие нераскрытые дела наиболее перспективны для повторного рассмотрения.
- Новые способы работы, основанные на методологиях Agile и Scrum, используются для повышения успеха команд, работающих над такими темами, как «сексизм» и «общеуголовное преступление».
- HINT: расшифровывается как «heterdaadkracht internetfraude» или «оперативная служба интернет-мошенничества». Со времени пандемии COVID-19 интернет-мошенничество увеличилось на 400%, и преступников редко ловят на месте преступления. Q-LAB провела исследование и разработала новую систему контроля трафика, чтобы повысить шансы поимки таких преступников. Обучая коллег и заставляя их искать признаки интернет-мошенничества (банковские считыватели в автомобилях, банковские карты с разными именами и т.д.), они смогли раскрыть больше дел с поличным.
- WeQan: удобный инструмент в полицейской среде для команд, нуждающихся в обзоре, сотрудничестве и сосредоточенности в своей работе. Инструмент был создан во время пандемии COVID, когда коллеги, работающие из дома, больше не могли легко сотрудничать с помощью физических инструментов (например, досок канбан). Поэтому был разработан инструмент для обеспечения цифрового сотрудничества в полицейской сети. У инструмента 25 000 пользователей.
Рост движения
Движение началось в 2016 году в одном из региональных подразделений на востоке страны. В 2017 году в Роттердаме появилась еще одна команда «Q», движимая исключительно внутренней мотивацией, поскольку местное подразделение увидело потенциал в росте инновационной мощи полиции. Некоторые люди смогли посвятить этому 10% своего времени, в то время как другие посвящали чуть больше.
Роэл сказал: «Это помогло нам создать импульс и укрепить доверие внутри организации».
Рост продолжался, и к 2019 году число инновационных команд в региональных подразделениях выросло до 9 (из 11 региональных подразделений).
Структурирование движения
В 2019 году к власти пришла новая полиция и ей понравилась работа движения. Эта возможность была использована для обсуждения дальнейшего расширения движения «Q».
Стало ясно, что для масштабирования требуется больше времени, пространства и структуры. Требовалась более структурированная сеть для содействия растущему числу локальных экспериментов по мере того, как все больше людей присоединялось к «Q».
Организационная структура
BaseQamp
BaseQamp служит центральным центром движения. Он способствует развитию сети, определяя стратегию движения, создавая инфраструктуру, защищая пространство и облегчая обмен знаниями.
В настоящее время в BaseQamp работают 8 человек: 2 координатора (Йерун и Роэл), 2 специалиста по маркетингу и коммуникациям, 1 руководитель проекта, 1 рекрутер, 1 консультант и 1 тренер по инновациям.
В их обязанности входит поддержка, обучение, руководство и содействие так называемым Q-LABS.
Q-LAB
Q-LABs – это инновационные команды в региональных подразделениях голландской полиции, каждое из которых подключено к сети «Q». В этих Q-LABs сотрудники проходят обучение, а небольшая основная команда содействует экспериментам. Лаборатории нацелены на разработку и тестирование решений для оперативных задач и вопросов, с которыми сталкиваются сотрудники региональных подразделений.
Региональные подразделения могут решить, хотят ли они создать местную Q-LAB. Для этого они должны вложить свои собственные ресурсы в создание лаборатории и внести свой вклад в BaseQamp. Инвестиции могут осуществляться с помощью временных или денежных обязательств. Взамен они становятся акционерами сетевой организации и получают право принимать решения, чтобы влиять на ее направление.
Присоединение к движению «Q» приносит очевидные выгоды региональным подразделениям. Они не только знакомятся с инновациями внутри своего подразделения, но и получают доступ к обучению, личному развитию, повышению квалификации своих сотрудников и доступу к внешним талантам, привлеченным через «Q».
В каждой Q-LAB есть координатор инноваций и один или несколько тренеров по инновациям, дизайнеров и стажеров.
Рабочие группы
BaseQamp содействует созданию нескольких рабочих групп для дальнейшего продвижения внедрения инноваций и обмена знаниями по всей стране. В настоящее время существует три рабочие группы:
- инновационные команды;
- тренеры по инновациям;
- стажеры по инновациям.
Эти группы состоят из людей с одинаковыми ролями, которые собираются вместе, чтобы поделиться опытом, успехами и неудачами, способствуя обмену знаниями внутри сети.
Четкий рабочий ритм
Чтобы обеспечить структуру быстрорастущему движению, важно установить минимально необходимую структуру на месте. Четкий рабочий ритм здесь является жизненно важным компонентом.
Четкое направление, но никаких подробных планов
Ожидается, что движение продолжит расширяться. Роэл объяснил: «Следуя принципам "Q", наш рост был постепенным, достигнутым за счет тестирования, обучения и сохранения того, что хорошо работает. Хотя у нас есть направление, у нас нет подробного долгосрочного плана».
Результатом их подхода является то, что в ближайшие 2-3 года ожидается общенациональный охват команд. Это позволяет «Q» помогать всем коллегам из полиции по всей стране в инновациях, предоставляя четкий процесс, методологии, компетенции и навыки.
Обход традиционной иерархии
Одна из прелестей их сети преобразований снизу вверх заключается в том, что она позволяет им обходить традиционную иерархию. Активируя сеть, они могут обойти толстые слои бюрократии и вместо этого воспользоваться коллективной мудростью многих увлеченных людей в полиции.
Результат? Значительный рост инновационной мощи этой огромной (и чрезвычайно важной) организации.
Европол номинировал «Q» на награду «За выдающиеся достижения» и международный интерес к этому уникальному движению за перемены растет по мере того, как все больше полицейских организаций понимают потенциал дополнения своих традиционных иерархий сетевой организацией «снизу вверх».
Будем надеяться, что в свое время речь пойдет не просто о дополнении традиционной иерархии, а о ее полной замене.
В «Q» предстоит многое сделать, заключает Роэл: «Поскольку наши уроки приносят результаты, самой большой проблемой полиции в области инноваций остается успешное и быстрое внедрение технологических инноваций для 70 000 сотрудников».
«Мы хорошо начали, но мы еще не достигли цели. Обнадеживает тот факт, что метод "Q" не только поддерживается, но и признается на самом верху организации. Это рассматривается как катализатор как для организационного развития, так и для инноваций».