Первое, что нужно сделать, это сломать иерархии, сломать бункеры, но затем создать что-то, чтобы заполнить этот вакуум.
Robert Bosch GmbH, широко известная как Bosch, является крупной компанией, в которой работает около 400 000 человек, и ее продукты являются частью нашей повседневной жизни.
За последние пять лет в подразделении «Электроинструменты» произошла захватывающая трансформация. В разделе потребительских товаров есть все виды электроинструментов, измерительных инструментов и аксессуаров, таких как дрели, бензопилы, шлифовальные машины и многое другое, чем можно забивать, резать и разбивать. В подразделении работает около 20 000 сотрудников (партнеров, как их называет Bosch) и оно разделено на шесть различных бизнес-единиц.
Шесть лет назад все начало сходить на нет. Подразделение по-прежнему было успешным, но команда почувствовала, что ей необходимо столкнуться с несколькими значительными изменениями в своей рабочей среде лицом к лицу.
«Мы действительно увидели серьезные изменения в нашей организации и в нашей бизнес-среде», – сказал Йохен Гезер (Jochen Goeser), лидер проекта Bosch's "Agile Transformation". «Если бы мне пришлось подвести итог, это свелось бы к трем основным тенденциям».
Оцифровка
Йохен: «Из-за цифровизации наш клиент изменился. Раньше, когда мы говорили о том, чтобы сделать наших клиентов счастливыми, мы говорили о ритейлерах, которые продают нашу продукцию. Но все изменилось. Люди, которые используют наши инструменты, стали нашим главным приоритетом. Сейчас у нас гораздо более прямое взаимодействие с пользователями. Это начало менять то, как мы взаимодействуем с рынками».
«Как компания, мы не были готовы к этому. Нам нужно было стать гораздо более сосредоточенными на наших конечных пользователях».
Глобализация
Йохен: «Мы увидели еще одну тенденцию, когда увидели, что основной рост бизнеса приходится за пределами наших внутренних рынков. Азия, Африка и Латинская Америка стали для нас очень интересными. С этой глобализацией нашего бизнеса нам нужно было активизировать нашу деятельность, чтобы в полной мере воспользоваться этими возможностями».
Сотрудничество
Йохен: «Помимо оцифровки и глобализации, мы также спросили себя: «Как мы можем создать более мотивирующую рабочую среду? Чего на самом деле хотят люди, которые работают у нас? Как мы можем привлечь новые таланты и навыки? Как мы можем привлечь людей, у которых Bosch не в списке желаний работодателя?».
«Помимо того, чтобы мы стали более привлекательным местом для работы, нам также нужно было привлекать новые таланты и навыки. Из-за изменений, с которыми мы столкнулись, нам понадобилось, например, больше навыков цифрового маркетинга и больше навыков в области Интернета вещей. Мы начали понимать, что нам нужно конкурировать за таланты с крупными технологическими компаниями».
В итоге, меняющиеся потребности в оцифровке, глобализации и сотрудничестве привели к трем важным вопросам:
- Достаточно ли мы близки к нашим пользователям?
- Достаточно ли мы инновационны?
- Достаточно ли мы быстры и гибки?
Эти вопросы заставили начать замечательное путешествие.
Преобразование электроинструментов Bosch: как?
1. Задайте направление
Bosch поступила мудро, не пойдя по стопам и не сводя свою «гибкую трансформацию» к разрекламированным структурам, таким как SAFe, или готовым решениям вроде Scrum.
Йохен говорит: «Мы изучили, как это делают другие компании. И я думаю, что самый большой урок из того, что сказали нам эти другие компании, заключался в том, что очень трудно — или не рекомендуется — просто копировать то, что делают другие. Это просто не работает. Вот почему я призываю других не копировать то, что делает Bosch Power Tools».
«Тем не менее, основное предположение заключается в том, чтобы идти с четкими принципами. Это дает вам направление. Вы останетесь на правильном пути, даже если вы не знаете, где вы можете закончиться».
Поэтому группа трансформации сосредоточилась на определении того, какими будут руководящие принципы проекта изменений.
Их получилось пять:
- Сильная цель
- Постоянные кросс-функциональные команды
- Плоские иерархии
- Новое понимание лидерства
- Открытое общение
Решение о применении каждого из них должно было приниматься различными бизнес-подразделениями. Была свобода в их применении , но видение было ясным. Bosch хотела двигаться в прогрессивном направлении, и эти пять элементов должны были стать его частью.
2. Пригласите волонтеров
Компания Bosch сформировала проектную группу для облегчения трансформации. Команда была тесно связана с командой лидеров, но она не собиралась продвигать какие-либо изменения. Вместо этого его фактическая цель заключалась в том, чтобы способствовать более широкому обсуждению в подразделении и поддержать бизнес-подразделения в начале экспериментов.
Затем команда по трансформации пригласила добровольцев создать команды перехода для каждого из шести бизнес-подразделений. Именно эти местные команды изменений должны были определить, как должен выглядеть новый (и улучшенный) Bosch PT.
Возможно, кого-то удивит, но одним особенно сильным партнером на этом пути с самого начала был отдел кадров, поскольку они уделяли большое внимание формированию нового мышления, когда речь заходит о лидерстве и сотрудничестве.
Йохен: «Неудивительно, что не только лидеры заинтересованы в том, как выглядит организация. Я имею в виду, что каждый сотрудник действительно заинтересован в ответах на такие вопросы, как: «Какова моя новая команда? Кто мои новые товарищи по команде? Кто мой новый босс?». Все эти вещи, которые влияют на нашу повседневную работу, необходимы людям. Вот почему мы хотели вовлечь многих из них в процесс трансформации».
3. Планирование действий
В то время как приблизительное видение было установлено теми, кто наверху, фактическая разработка преобразования и его реализация находились в руках местных команд изменений. К удивлению этих местных команд, им не пришлось тратить свое время на создание чрезмерно сложных презентаций – вместо этого речь шла о действии.
Йохен: «Это был большой, но позитивный шок для многих. Мы не навязывали трансформацию сверху вниз, а скорее позволили каждому из бизнес-подразделений экспериментировать и повторять действия. Вы не можете начать такую трансформацию, назвать ее «гибкой», а затем сделать это по-старому. Мы решили сосредоточиться на действиях».
4. Начните с малого, учитесь быстро
Трансформация была начата в одном бизнес-подразделении.
Йохен: «Мы дали им возможность, рекомендации и свободу экспериментировать. Основываясь на том, что они сделали, мы извлекли уроки для следующих бизнес-подразделений. Нам не нужно было ждать, пока все будут готовы, но вместо этого мы могли сосредоточиться на делах и обучении. Кроме того, таким образом, они могли сосредоточиться на потребностях своего конкретного бизнес-подразделения».
Каждые 6-12 месяцев присоединялось еще одно бизнес-подразделение. Они учились друг у друга, но не копировали подходы друг друга. Вместо этого каждая команда изменений почувствовала необходимость создать свое собственное решение, поскольку их бизнес не был полностью одинаковым.
5. Совместное использование и масштабирование
Когда к процессу трансформации присоединилось больше бизнес-подразделений, они стали более активно делиться уроками трансформации. Это способствовало обучению друг у друга, не заставляя бизнес-подразделения применять один и тот же способ работы.
Преимущество масштабирования трансформации заключается в том, что вы можете быстрее учиться и адаптироваться.
В настоящее время шесть бизнес-подразделений существенно изменили свои методы работы. Трансформационный подход сработал и привел к увеличению успеха и вовлеченности.
Давайте посмотрим на специфику того, что они изменили в ходе этого процесса трансформации.
Мы знаем ваш следующий вопрос. Итак, после целых пяти лет такого подхода, основанного на экспериментах и повторениях, что же изменилось в методе работы Bosch PT?
Подведем итог наиболее значимым изменениям.
1. Децентрализованный организационный дизайн
Прежде всего, бизнес-единицы перешли от функциональных отделов к кросс-функциональным командам. Вместо того, чтобы иметь отдельные отделы маркетинга, производства и проектирования (которые разочаровывали друг друга так же, как и в других традиционных компаниях), они отказались от разрозненных подразделений и заменили их кросс-функциональными командами.
Команды несут ответственность за свой собственный бизнес и получают большую автономию. Эта установка разрушает бюрократию и высвобождает предпринимательство и творчество в командах.
Шесть бизнес-подразделений в настоящее время превращены в более чем 50 бизнес-команд. Однако не каждый сотрудник Bosch PT работает в рамках этих так называемых «бизнес-команд». Примерно 60-70% входят в состав предпринимательских подразделений, а остальные 30-40% работают в так называемых экспертных группах.
Это вспомогательные команды, которые предоставляют конкретную экспертизу бизнес-командам, очень похожую на сервисные микропредприятия Haier, но без внутреннего механизма заключения контрактов:
2. Сценарное мышление
Для каждой компании, переходящей на кросс-функциональные команды, необходимо принять важное решение: «Как мы разделяем команды?» Ну, вы можете разделить команды по ряду тем. И это лишь некоторые из них:
География (т.е. создание команд, ответственных за конкретную территорию, как в Buurtzorg)Клиенты (т.е. создание команд, ответственных за одного клиента, как в FAVI)Продукты или услуги (т.е. создание команд, ответственных за конкретную услугу)
Для каждой организации способ организации своих команд, ориентированных на клиентов, отличается. Все зависит от типа бизнеса, сектора рынка, географии.
Самое важное – помнить о двух важных вещах:
- Какое сформировать команды так, чтобы поставить клиентов в центр вашего бизнеса?
- Какой сформировать команды так, чтобы они стали максимально автономными?
В Bosch Power Tools решили сосредоточиться на «сценариях» (или приложениях). Как вы можете видеть на изображении выше, это означает, что некоторые команды сосредотачиваются на сверлении или резке, в то время как другие сосредоточены на удалении. (И да, это была простая аналогия.)
Люди с различными инженерными и производственными навыками работают вместе в постоянных командах, чтобы предоставить приложения, которые соответствуют потребностям клиента.
Йохен: «Этот новый организационный дизайн помогает нам гораздо больше сосредоточиться на потребностях наших клиентов. Кроме того, это позволяет командам быть гораздо более предприимчивыми и автономными».
3. Прозрачность
Поскольку команды получают полную ответственность за свою собственную работу, очевидно, требуется большая прозрачность.
Команды должны быть в состоянии оценить свою собственную производительность, чтобы по-настоящему развить предпринимательство. В Bosch бизнес-команды могут довольно легко оценить свою собственную производительность, например, с помощью отчетов о прибылях и убытках или отзывов клиентов. Экспертные группы больше полагаются на такие показатели, как обратная связь от своих внутренних клиентов: самих бизнес-команд.
Для таких автономных команд важно постоянно знать, где они находятся. Без этой прозрачности подход «экспериментируйте и повторяйте» не имеет абсолютно никакого смысла, и предпринимательство не может быть должным образом раскрыто.
Больше прозрачности достигается за счет обновленного деловому ритму. Например, в некоторых бизнес-единицах представители всех команд в рамках бизнес-единицы собираются вместе на тридцать минут, два раза в неделю.
Важно отметить, что это не одна из тех скучных и, как правило, ненужных статусных совещаний, которыми большинство организаций расстраивают своих сотрудников. Вместо этого эти встречи короткие и сосредоточены на конкретных узких местах.
Йохен: «Поскольку команды несут сквозную ответственность, мы спрашиваем их, в чем их узкие места. Что вы не можете решить сами? Где вам нужна помощь других команд? Вот и всё. Мы стараемся максимально снизить сложность и детализацию».
4. Поддерживающее руководство
В рамках трансформации Bosch PT пришлось заново изобретать роль лидера. Высшее руководство сыграло в этом жизненно важную роль.
Да, иногда требуется руководство компании, чтобы заново изобрести лидерство. Это действительно что-то вроде курицы и яйца.
Йохен: «Было необходимо создать культуру обратной связи сверху вниз и снизу вверх. Наше высшее руководство, например, имеет ежемесячный формат телешоу, в котором они информируют всех о том, как работает подразделение и что происходит».
«Кроме того, они проводят много сеансов обратной связи. Не только с лидерами, но и с сотрудниками. Каждую неделю они встречаются с небольшой группой людей, чтобы получить обратную связь».
5. Переосмысление HR
Чтобы сосредоточиться на том, чтобы сделать команды более автономными, важным фактором успеха стало то, что лежащие в основе hr-процессы также были адаптированы к новым потребностям. Новые инструменты, такие как семинары по командным целям (в которых команды определяют свои годовые цели), лагеря компетенций (в которых команды определяют компетенции, необходимые для достижения своих целей) и индивидуальные диалоги по развитию (чтобы поставить каждого человека на место водителя своего собственного развития), являются одними из них.
История успеха
Итак, все это сработало?
Со слов Йохена: «Показатель удовлетворенности сотрудников увеличился. Наши оценки на Kununuu и подобных веб-сайтах также улучшились. Но, что более важно, если вы спросите людей: «Вы бы хотели вернуться на шесть лет назад?», огромное количество людей скажут «нет». Я думаю, что это отличный показатель того, где мы находимся».
«Когда вы говорите с ними, становится ясно, что теперь они ближе к пользователям и более чувствительны к их потребностям. Команды спрашивают себя: «Действительно ли есть потребность в этом новом продукте, который мы пытаемся запустить?» В процессе разработки нашего продукта гораздо больше пользовательского тестирования.
«Это означает, что у нас также есть намерение закрыть некоторые проекты раньше, если мы увидим, что это не имеет смысла, в отличие от того, чтобы сохранять проект на два или три года, а затем позже понять, что это не имеет смысла».
Таким образом, в процессе разработки гораздо больше итеративного тестирования, поскольку теперь мы намного ближе к пользователю».
В целом, это трансформация, на которую стоит пойти. Вы бы не согласились?