Ставить сотрудников на первое место, клиентов на второе, а акционеров на последнее определенно звучит странно для многих, когда они впервые слышат это. Эта концепция тоже казалась мне странной — до тех пор, пока в моей компании Fajar Benua Group в Индонезии не был инициирован проект трансформации.
Pande Kadek Yuda Bakti — главный стратегический директор Fajar Benua Group, Группы производственных компаний, расположенных на Западной Яве, Индонезия.
КАК ВСЁ НАЧАЛОСЬ
За последние 10 лет я принимал активное участие в нескольких проектах трансформации в моей компании: внедрение бережливых систем, изменения в структуре или реорганизация компаний, реформирование видения, миссии и основных ценностей, формирование групп холдингов, цифровизация, развитие систем управления персоналом, внедрение управления эффективностью, систем и инноваций продуктов и услуг компании — это лишь некоторые из них.
Всё это было сделано для повышения конкурентоспособности компании перед лицом бизнес-проблем, которые продолжают усложнять и даже угрожать нашему существованию на рынке.
Основываясь на этом опыте, я хорошо понимаю, что каждое вносимое нами изменение неотделимо от роли каждого сотрудника и его постоянных усилий, направленных на преодоление всех препятствий и реализацию видения нашей компании. И хотя многие из наших усилий оказались успешными, были и неудачи, которые мы с тех пор превратили в возможности для обучения.
Всё это было сделано для повышения конкурентоспособности компании перед лицом бизнес-проблем, которые продолжают усложнять и даже угрожать нашему существованию на рынке.
Основываясь на этом опыте, я хорошо понимаю, что каждое вносимое нами изменение неотделимо от роли каждого сотрудника и его постоянных усилий, направленных на преодоление всех препятствий и реализацию видения нашей компании. И хотя многие из наших усилий оказались успешными, были и неудачи, которые мы с тех пор превратили в возможности для обучения.
УЧИТЫВАЯ ИЗМЕНЕНИЯ
Однажды мы проанализировали наш прогресс и стратегию и пришли к выводу, что все это, по сути, сводится к решению проблем людей. Мы задались вопросом, как сформировать у сотрудников менталитет владельца бизнеса — то, что мы считаем фундаментальной проблемой, которую необходимо преодолеть в стремлении быть более ответственным, творческим и адаптивным в эпоху нестабильности, неопределенности, сложности и двусмысленности (VUCA).
В какой-то момент мы случайно наткнулись на короткую заметку о том, что Haier приобретает компанию-производителя бытовой технику GEA в США. Мы нашли несколько небольших подсказок о том, как они смогли добиться этого и продолжать расти, используя свою уникальную организационную модель, известную как Rendanheyi. Несмотря на наши ограниченные знания концепции Rendanheyi, мы продвинулись вперед и сформировали новое бизнес-подразделение в конце 2019 года.
То, что раньше было стратегическим и ИТ-подразделением нашей компании, было преобразовано в новое предприятие, названное HumanTechno, компания, занимающаяся вопросами управления, развития персонала и ИТ-консалтинга, с особым акцентом на создание пользовательских ERP и интегрированных бизнес-интеллектуальных систем.
Мы поставили перед сотрудниками этого предприятия задачу не только удовлетворить внутренние потребности группы, но и занять некоторые части потенциального рынка, которые будут нуждаться в продуктах и услугах, которые мы предоставляем. Имейте в виду, что это сильно отличается от нашего основного бизнеса.
Очевидно, что проект стал важным с точки зрения бизнеса, но было также несколько отличий от того, как мы обычно работаем. Мы начали с того, что разделили право собственности на компанию со многими сотрудниками Human Techno в надежде, что они осознают личные инвестиции и, таким образом, будут упорно бороться за развитие бизнеса.
Тем не менее, новое предприятие продвигалось медленно — задача о том, как побудить всех членов команды к активному участию, оставалась для нас загадкой, даже с учетом новой структуры. Тем не менее, мы продолжили новое предприятие.
Перенесемся в начало 2022 года, когда я присоединился к сообществу Corporate Rebels. Приобретая более конкретные знания о прогрессивных организационных моделях, мы решили использовать эту информацию для обновления и реорганизации HumanTechno.
И хотя мы стремились внедрить новую модель изменений во всей нашей организации, мы помнили из нашего первоначального опыта, что внедрение существенных изменений, хотя и, безусловно, захватывающих, не обязательно гарантирует успех в долгосрочной перспективе. Как всегда, дьявол кроется в деталях.
В какой-то момент мы случайно наткнулись на короткую заметку о том, что Haier приобретает компанию-производителя бытовой технику GEA в США. Мы нашли несколько небольших подсказок о том, как они смогли добиться этого и продолжать расти, используя свою уникальную организационную модель, известную как Rendanheyi. Несмотря на наши ограниченные знания концепции Rendanheyi, мы продвинулись вперед и сформировали новое бизнес-подразделение в конце 2019 года.
То, что раньше было стратегическим и ИТ-подразделением нашей компании, было преобразовано в новое предприятие, названное HumanTechno, компания, занимающаяся вопросами управления, развития персонала и ИТ-консалтинга, с особым акцентом на создание пользовательских ERP и интегрированных бизнес-интеллектуальных систем.
Мы поставили перед сотрудниками этого предприятия задачу не только удовлетворить внутренние потребности группы, но и занять некоторые части потенциального рынка, которые будут нуждаться в продуктах и услугах, которые мы предоставляем. Имейте в виду, что это сильно отличается от нашего основного бизнеса.
Очевидно, что проект стал важным с точки зрения бизнеса, но было также несколько отличий от того, как мы обычно работаем. Мы начали с того, что разделили право собственности на компанию со многими сотрудниками Human Techno в надежде, что они осознают личные инвестиции и, таким образом, будут упорно бороться за развитие бизнеса.
Тем не менее, новое предприятие продвигалось медленно — задача о том, как побудить всех членов команды к активному участию, оставалась для нас загадкой, даже с учетом новой структуры. Тем не менее, мы продолжили новое предприятие.
Перенесемся в начало 2022 года, когда я присоединился к сообществу Corporate Rebels. Приобретая более конкретные знания о прогрессивных организационных моделях, мы решили использовать эту информацию для обновления и реорганизации HumanTechno.
И хотя мы стремились внедрить новую модель изменений во всей нашей организации, мы помнили из нашего первоначального опыта, что внедрение существенных изменений, хотя и, безусловно, захватывающих, не обязательно гарантирует успех в долгосрочной перспективе. Как всегда, дьявол кроется в деталях.
ПЕРВЫЕ ШАГИ
Мы начали с формирования небольшой группы сотрудников из разных подразделений и основывали наше обучение на конкретных примерах различных компаний, идущих этим путем. Мы также пересмотрели условия деловой среды и ее контекст, касающиеся нашего народа, индонезийцев.
Например, мы задавали фундаментальные вопросы о внедрении этой новой прогрессивной организационной модели и о том, действительно ли она вписывается в нашу индонезийскую культуру. Можем ли мы на самом деле продвигать высокий уровень самоуправления в организации без иерархической структуры?
Мы также ссылались на изучение теории культурного измерения Хофштеде. Исследование показало, что оценка дистанции власти в нашей культуре оценивалась как высокая, что означало, что мы очень привыкли к иерархии. Это создало риск культурного шока. С другой стороны, мы также считали, что компетентность наших сотрудников находится на низком уровне, особенно в отношении внутренних финансовых отчетов нашей компании.
Мы справедливо беспокоились, смогут ли эти сотрудники понять финансовые отчеты и использовать их в качестве мотиваторов для повышения эффективности компании.
Открытость структуры заработной платы также считалась очень личной и потенциально могла привести к конфликту — даже если не сразу. Итак, мы предусмотрели систему вознаграждений с несколькими вариантами и формулировками, чтобы стимулировать сотрудников к достижению и даже превышению целевых показателей. Это будет сделано путем введения доли прибыли в размере до 30% в соответствии с достижениями компании.
В конце концов, мы рассмотрели все риски и пришли к выводу, что достаточно безопасно попробовать внедрить новую модель управления для Human Techno.
Например, мы задавали фундаментальные вопросы о внедрении этой новой прогрессивной организационной модели и о том, действительно ли она вписывается в нашу индонезийскую культуру. Можем ли мы на самом деле продвигать высокий уровень самоуправления в организации без иерархической структуры?
Мы также ссылались на изучение теории культурного измерения Хофштеде. Исследование показало, что оценка дистанции власти в нашей культуре оценивалась как высокая, что означало, что мы очень привыкли к иерархии. Это создало риск культурного шока. С другой стороны, мы также считали, что компетентность наших сотрудников находится на низком уровне, особенно в отношении внутренних финансовых отчетов нашей компании.
Мы справедливо беспокоились, смогут ли эти сотрудники понять финансовые отчеты и использовать их в качестве мотиваторов для повышения эффективности компании.
Открытость структуры заработной платы также считалась очень личной и потенциально могла привести к конфликту — даже если не сразу. Итак, мы предусмотрели систему вознаграждений с несколькими вариантами и формулировками, чтобы стимулировать сотрудников к достижению и даже превышению целевых показателей. Это будет сделано путем введения доли прибыли в размере до 30% в соответствии с достижениями компании.
В конце концов, мы рассмотрели все риски и пришли к выводу, что достаточно безопасно попробовать внедрить новую модель управления для Human Techno.
КАК МЫ ДВИГАЛИСЬ ДАЛЬШЕ
Следующим шагом было представление нашего окончательного исследования и базовой концепции нашему генеральному директору и владельцам компании Fajar Benua Group, чтобы получить их отзывы и одобрение. Это был успех — они были на борту. После получения официального одобрения мы провели общее собрание с командой HumanTechno, чтобы узнать их мнение.
Затем мы провели голосование по изменению и получили одобрение большинства. Эксперимент для Human Techno теперь официально стартовал.
Затем мы провели голосование по изменению и получили одобрение большинства. Эксперимент для Human Techno теперь официально стартовал.
Кое-что, что я хотел бы отметить: несмотря на то, что я был инициатором этого проекта, я всё еще являюсь руководителем нашей группы компаний в качестве главного стратегического директора. Я беспокоился, что это заставит членов команды HumanTechno чувствовать себя некомфортно или неохотно свободно выражать свои мнения, идеи и мысли, поэтому я заявил, что не буду принимать непосредственного участия в следующем шаге проекта. Тем не менее, я был бы готов тренировать и давать любые рекомендации, если потребуется.
ОТБРОСИВ ВСЁ ЭТО ПРОЧЬ
Последний шаг включал в себя определение ролей и обязанностей каждой команды. Для координации выполнения проекта был назначен генеральный координатор. Этот человек также провел базовую подготовку по финансовому менеджменту для всех членов и разработал новые способы проведения встреч, обучения и сравнительного анализа — все это было основано на тематических исследованиях компаний с подобным опытом.
Команда выбрала Glassfrog в качестве своего инструмента цифрового управления, используя карту прогрессивной организации в качестве начального руководства для понимания цели, стратегии, принципов, организационных кругов, ролей и обязанностей, обмена информацией и распределения вознаграждений. Все это было решено и согласовано на совещании руководства.
Команда выбрала Glassfrog в качестве своего инструмента цифрового управления, используя карту прогрессивной организации в качестве начального руководства для понимания цели, стратегии, принципов, организационных кругов, ролей и обязанностей, обмена информацией и распределения вознаграждений. Все это было решено и согласовано на совещании руководства.
ЗАПУЩЕНО И РАБОТАЕТ
Как только проект был запущен и, казалось, шел гладко, мы открыли возможности для других подразделений группы компаний внести те же изменения. Два дополнительных проекта вскоре начали использовать прогрессивную модель, которую мы использовали с Human Techno.
В конце концов мы увидели значительные изменения в производительности. Команды с большим энтузиазмом отнеслись к своей новообретенной автономии.
Они проводили утренние брифинги, тактические совещания и совещания руководства, которые привели к нескольким изменениям и новым соглашениям, таким как различные модели заработной платы, взаимные соглашения о новых сотрудниках и даже разработка новых источников дохода, которые мы ранее даже не рассматривали.
Прежде всего, оказалось, что в организации уже широко распространен менталитет владельца бизнеса — то, чего мы всегда хотели!
В конце концов мы увидели значительные изменения в производительности. Команды с большим энтузиазмом отнеслись к своей новообретенной автономии.
Они проводили утренние брифинги, тактические совещания и совещания руководства, которые привели к нескольким изменениям и новым соглашениям, таким как различные модели заработной платы, взаимные соглашения о новых сотрудниках и даже разработка новых источников дохода, которые мы ранее даже не рассматривали.
Прежде всего, оказалось, что в организации уже широко распространен менталитет владельца бизнеса — то, чего мы всегда хотели!
ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Позвольте мне поделиться двумя конкретными примерами того, что эти изменения сделали для нашей организации.
Высвобождение часов производительности благодаря новым структурам собраний
Раньше мы тратили примерно 23 часа в неделю (на одного сотрудника) исключительно на проведение совещаний, таких как координация проекта, оперативные совещания, обзорные совещания и т.д. В настоящее время мы тратим на одного сотрудника всего четыре часа в неделю. Результат? У каждого сотрудника теперь есть дополнительные 19 часов продуктивного времени каждую неделю. Это огромная разница, не так ли?
Высвобождение часов производительности благодаря новым структурам собраний
Раньше мы тратили примерно 23 часа в неделю (на одного сотрудника) исключительно на проведение совещаний, таких как координация проекта, оперативные совещания, обзорные совещания и т.д. В настоящее время мы тратим на одного сотрудника всего четыре часа в неделю. Результат? У каждого сотрудника теперь есть дополнительные 19 часов продуктивного времени каждую неделю. Это огромная разница, не так ли?
Как мы это сделали? Приняв новую структуру проведения для всех собраний. Никаких ненужных дискуссий, никакого потраченного впустую времени. Прямо к делу.
Если кто-то не хочет участвовать в собрании или у него другие приоритеты, он не приходит. Мы верим, что, если кто-то почувствует необходимость присутствовать на собрании и надеется внести в него свой вклад, он это сделает. Это так просто.
Увеличение возможностей, эффективности и доходов благодаря новым ролямВот некоторые цифры, которые, вероятно, вас интересуют. В 2021 году выручка нашей компании увеличилась всего на 9,5% по сравнению с предыдущими годами. После того, как мы изменили модель организации, выручка увеличилась на 50%.
В конечном итоге, мы предоставили нашим клиентам различные ценностные предложения и услуги, что привело к увеличению доходов.
Новая модель позволила всем сотрудникам Human Techno работать напрямую с нашими клиентами, вместо того чтобы работать через старшего менеджера. Структура, которая позволяет это сделать, выглядит следующим образом:
Если кто-то не хочет участвовать в собрании или у него другие приоритеты, он не приходит. Мы верим, что, если кто-то почувствует необходимость присутствовать на собрании и надеется внести в него свой вклад, он это сделает. Это так просто.
Увеличение возможностей, эффективности и доходов благодаря новым ролямВот некоторые цифры, которые, вероятно, вас интересуют. В 2021 году выручка нашей компании увеличилась всего на 9,5% по сравнению с предыдущими годами. После того, как мы изменили модель организации, выручка увеличилась на 50%.
В конечном итоге, мы предоставили нашим клиентам различные ценностные предложения и услуги, что привело к увеличению доходов.
Новая модель позволила всем сотрудникам Human Techno работать напрямую с нашими клиентами, вместо того чтобы работать через старшего менеджера. Структура, которая позволяет это сделать, выглядит следующим образом:
ПОЛНОСТЬЮ НА БОРТУ
После того, как изменения были внедрены и у всех было время акклиматизироваться, мы решили провести собеседования с сотрудниками, чтобы узнать, как они на самом деле относятся к этим новым системам и проектам. Все они выразили радость, энтузиазм и некоторую обеспокоенность свободой выбора ролей и обязанностей.
И хотя эта вновь обретенная свобода вызвала у них желание учиться чему-то новому, это не помешало им сосредоточиться на своем основном деле. Может быть, это самая лучшая часть? Они были готовы продвигать и пропагандировать эту новую модель среди других групп сотрудников.
Несмотря на относительно короткий период оценки, мы считаем, что организация будет постепенно улучшаться по мере распространения этой новой автономии и создания большей уверенности и большего чувства сопричастности.
В конце концов, наш личный опыт показал нам, что если мы продолжим следовать принципу «сотрудник на первом месте, клиент на втором месте, а акционер на последнем», наша компания продолжит поддерживать рост производительности, вовлеченности сотрудников и общей удовлетворенности.
Таким образом, мы уверенно продолжим наш путь и воспользуемся открывающимися возможностями для нового роста, которые стали прямым результатом нашей готовности попробовать что-то новое и радикально прогрессивное.
И хотя эта вновь обретенная свобода вызвала у них желание учиться чему-то новому, это не помешало им сосредоточиться на своем основном деле. Может быть, это самая лучшая часть? Они были готовы продвигать и пропагандировать эту новую модель среди других групп сотрудников.
Несмотря на относительно короткий период оценки, мы считаем, что организация будет постепенно улучшаться по мере распространения этой новой автономии и создания большей уверенности и большего чувства сопричастности.
В конце концов, наш личный опыт показал нам, что если мы продолжим следовать принципу «сотрудник на первом месте, клиент на втором месте, а акционер на последнем», наша компания продолжит поддерживать рост производительности, вовлеченности сотрудников и общей удовлетворенности.
Таким образом, мы уверенно продолжим наш путь и воспользуемся открывающимися возможностями для нового роста, которые стали прямым результатом нашей готовности попробовать что-то новое и радикально прогрессивное.