Йос де Блок на Давоском экономическом форуме 2022 о необходимости переосмыслить структуру рабочих мест для поддержания психического здоровья молодежи.
Чтобы привлечь и мотивировать молодых работников, мы должны дать им простоту и ответственность, говорит генеральный директор инновационной компании по уходу за больными.
- Йос де Блок – основатель и генеральный директор Buurtzorg, в которой работает более 15 000 медсестер, предлагающих услуги по уходу на уровне сообщества по всему миру.
- По словам де Блока, метод самоорганизации Buurtzorg может повысить производительность, решить проблемы с производительностью и привлечь рабочую силу будущего.
- Это предполагает назначение меньшего количества людей на руководящие должности и сосредоточение большего количества сотрудников на основных видах деятельности компании.
В чем секрет более заинтересованной, эффективной и счастливой рабочей силы? Покончить с менеджерами и позволить командам самоорганизовываться.
Так считает Йос де Блок, основатель и генеральный директор Buurtzorg, инновационной голландской организации сестринского дела, в которой работает более 15 000 медсестер, предлагающих услуги по уходу на уровне сообщества по всему миру.
Многие страны сталкиваются с кризисом в сфере здравоохранения из-за старения населения и нехватки персонала. В белой книге Всемирного экономического форума было обнаружено, что инвестиции в здравоохранение могут удовлетворить неудовлетворенный спрос на здравоохранение, повысить социальную мобильность и стимулировать экономический рост.
Как увеличение инвестиций в социальную помощь в США может принести множество преимуществ
Но способ организации ухода должен быть изменен, чтобы повысить производительность и производительность, сказал де Блок на сессии 2022 года в Давосе, посвященной рабочим местам завтрашнего дня.
«Во всем мире только 20% работников заняты автономной работой, и это очень большая проблема, потому что это приводит не только к снижению производительности, но также и к ухудшению здоровья.
На мой взгляд, нам нужно создать условия труда, в которых люди могут гибко адаптировать новые идеи, могут постоянно учиться ... и где организационная структура ведет к большей эффективности».
Корни успеха самоорганизации
В 2006 году де Блок и трое его коллег попытались упростить систему здравоохранения в Нидерландах, предоставив медсестрам возможность сосредоточиться на оказании помощи клиентам с самообеспечением и независимостью.
Он быстро расширился с 1 до 870 самоорганизующихся групп по соседству в 24 странах.
«Профессионал настраивается на клиента и его контекст, принимая во внимание среду обитания, людей вокруг клиента, партнера или родственника дома и неформальное общение с клиентом», – говорится на веб-сайте компании.
«Луковая модель» Buurtzorg позволяет ее самоорганизующимся командам адаптироваться к различным потребностям клиентов.
Команды из 12 человек вовлекают клиента в разработку подходящих им решений, которые зависят от формальных и неформальных связей каждого человека. Команды сами решают, как организовать свою работу, распределить обязанности и принимать решения.
Изменив модель ухода, Buurtzorg добился «сокращения часов ухода на 50%, улучшения качества ухода и повышения удовлетворенности сотрудников работой», согласно тематическому исследованию KPMG за 2012 год.
«Нам нужно повысить гибкость работников, позволив им самим решать, как они хотят учиться и как они могут внести свой вклад в общее дело», – говорит де Блок.
«Если они почувствуют себя собственниками, они принесут больше пользы компании, в которой работают. Я считаю, что 40 или 50 лет иерархического мышления нанесли большой ущерб многим людям. В Голландии у нас два миллиона человек, страдающих депрессией. Я думаю, что это большая проблема во всем мире, что мы создаем депрессию своими условиями труда. Если мы улучшим условия труда, люди станут счастливее, продуктивнее, гибче».
Кризис потенциала здравоохранения
В 2016 году, до того, как COVID-19 создал еще большую нагрузку на мировые системы здравоохранения, Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) опубликовала свою Глобальную стратегию в области людских ресурсов для здравоохранения: трудовые ресурсы 2030.
По оценкам ВОЗ, к 2030 году в секторе здравоохранения будет создано около 40 миллионов новых рабочих мест. Большинство из них будут в странах со средним и высоким уровнем дохода, но в странах с низким уровнем дохода будет не хватать 18 миллионов рабочих, говорится в сообщении.
Метод Buurtzorg может повысить производительность на национальном уровне на 30%, говорит де Блок. Это может помочь решить проблемы с производительностью, а также предложить структуру, более привлекательную для рабочей силы будущего.
«Мы создали много бюрократии, очень сложных систем, которыми должны управлять учителя и медицинские работники. Но вы можете использовать это время для продуктивных услуг», – говорит он.
«Все программы MBA учат одному и тому же: мы должны думать о стратегическом управлении, оперативном управлении и так далее – и это не тот мир, в котором мы живем сегодня. Молодые люди хотят иметь привлекательную работу и чувствовать, что в их работе есть смысл. Если вы это сделаете, тогда люди растут, а производительность растет.
Через 20-30 лет во многих странах у нас будет вдвое больше людей старше 70 лет, поэтому, если мы не изменим способ работы, у нас не будет людей, чтобы обслуживать их.
Если вы посмотрите на демографию во многих разных странах, везде все одно и то же. Нехватка медицинских работников уже есть, разочарование в системах уже есть. Нам нужно изменить системы, чтобы повысить гибкость производственных мощностей, и нам нужно создать более привлекательные рабочие места, предоставив больше автономии, свободы и большей ответственности работникам здравоохранения».
Повышение заработной платы повышает результаты
Уровень удовлетворенности и приверженности персонала среди медсестер Buurtzorg неизменно высок. Отчасти это связано с тем, что им хорошо платят, но это еще не все, говорит де Блок.
«Готовы ли мы вознаграждать работников здравоохранения? Готовы ли мы увеличить их зарплаты? Что мы видели на протяжении многих лет, так это то, что зарплаты находятся под давлением. Что мы сделали, так это повысили зарплаты, а за счет повышения зарплат результаты повысились.
У нас неправильные представления об эффективности и результативности. Уменьшая акцент на эффективности, эффективность росла, и результаты росли.
У нас самые высокооплачиваемые работники в стране, но у нас было много комментариев от коллег, которые говорили: «Если вы повышаете зарплату, значит, мы находимся под давлением», и я сказал: «Нет, вы можете сделать то же самое, вам нужно только изменить структуру вашей организации – меньше людей на второстепенных ролях и больше внимания уделяется основному процессу».
За последние 50 лет мы настолько сильно разложились, что рабочая сила становится все менее и менее эффективной. Посмотрите на системы здравоохранения или образования – все разные задачи были разделены на части, мы фокусируемся на процессах и задачах, а не на результатах.
Поэтому, если вы сосредоточитесь на результатах и объедините эти разные роли, это станет более привлекательным, более эффективным, и нам понадобится меньше людей для большего количества мероприятий.
Может ли самоорганизация работать для всех?
Самоорганизующиеся структуры команд уходят корнями в практики гибкой разработки программного обеспечения, которые следуют принципам Гибкого манифеста, опубликованного в 2001 году.
Критики говорят, что лидеры часто появляются в самоорганизующихся командах, в то время как поставщик программного обеспечения для управления проектами Wrike отмечает, что это сложнее для организаций со строгой иерархией, таких как банки.
Но де Блок говорит, что успеха добьются только те, кто понимает, что это «другая парадигма», а доверие и человечность играют центральную роль. «Очень важно, чтобы вы поняли, что это другая парадигма. Это культура, поведение и множество элементов вместе взятых».
Фредерик Лалу написал книгу под названием «Открывая организации будущего», и он показывает, что наше представление об организациях со временем изменится, оно уже меняется, потому что многие молодые люди чувствуют себя хорошо знакомыми с этими способами работы.
Мы строим одну компанию за другой, основываясь на одних и тех же принципах, ставя во главу угла доверие и человечность, потому что именно с этого все начинается, а не с «мы получим больше прибыли, если сделаем то-то и то-то».
Люди, которые этого не видят, не добьются успеха в переменах. Но, если вы беспокоитесь о том, как люди учатся и работают, а здоровье находится в центре внимания, тогда вы изменитесь. Принципы очень просты, но мы сделали мир настолько сложным, что очень сложно мыслить просто. Это наша самая большая проблема».