Найти нужных людей сложно. Опрос руководителей компаний PwC показал, что 93% руководителей компаний испытывают потребность в более эффективных способах привлечения и удержания нужных специалистов. Другие данные говорят, что 38% компаний испытывают трудности с заполнением открытых вакансий.
И даже когда организация привлекает талантливых сотрудников, все равно трудно выбрать тех, кто лучше всего подходит. Вот пять эффективных практик, работающих в более чем 60 прогрессивных организаций.
Победа в борьбе за таланты
Неудивительно, что организации, которые сосредоточены на том, чтобы сделать работу более увлекательной, привлекают больше талантов. Бельгийское федеральное ведомство по социальным вопросам в Брюсселе является одним из лучших примеров, которые мы видели. До 2002 года, когда Франк ван Массенхове инициировал их замечательную трансформацию, только 18% недавно окончивших факультет государственного управления хотели работать на них.
Сегодня они имеют репутацию прогрессивной организации. Ошеломляющие 93% недавних выпускников теперь хотят работать в отделе Фрэнка. Если в 2002 году они привлекали (в среднем) 3 претендента на одну вакансию, то сейчас их число резко возросло до 57 (!).
Но победа в борьбе за таланты не ограничивается большим количеством заявок. Теперь важно выбрать лучшего кандидата. Вот 5 действенных способов сделать это.
1. Нанимайте для культуры, обучайте навыкам
Многие прогрессивные организации сосредотачиваются, во-первых, на культурном соответствии, а затем на навыках. Они подходят к процессу найма именно так.
Практики наших организаций, включенных в список желаний, включают: интервью по культуре, панельные дискуссии с сотрудниками, дискуссии с основателями и выполнение практических заданий по наблюдению за поведением на практике.
В Spotify соответствие культуре важнее навыков. Чтобы убедиться в том, что они подходят друг другу, они начинают каждый процесс найма с интенсивного собеседования по культуре. Только так рекрутеры Spotify (а они используют только внутренних рекрутеров) могут быть уверены в том, что существует правильное соответствие между ценностями кандидатов и инновационной культурой компании.
Решение о том, чтобы сначала провести интервью о культуре, было принято недавно. Они обнаружили, что трудно отказаться от высококвалифицированных кандидатов на более поздних этапах процесса из-за несоответствия культуре. Так вот, теперь они делают это в первую очередь.
2. Найм команды
Во многих традиционных организациях рекрутингом занимаются отделы кадров. И они могут чувствовать давление, чтобы найти нового кандидата как можно быстрее. Действительно, HR можно оценить, формально или неформально, по скорости их работы. Следствием этого является то, что они в первую очередь стремятся к скорости, а не обязательно к качеству.
Назначение рабочих групп ответственными за отбор будущих коллег позволяет избежать этих проблем. Это делают несколько организаций, в том числе компания по производству одежды для активного отдыха Patagonia и финансовая консалтинговая фирма Finext.
Это не только позволяет команде выбрать лучшего нового коллегу (вместо того, чтобы принимать кого-то, нанятого отделом кадров), но и делает их более заинтересованными в обеспечении успеха нового сотрудника.
3. Показывайте, а не рассказывайте
Вместо того, чтобы говорить о письменных достижениях участника (возможно, преувеличенных), почему бы не попросить его выполнить задание? Это может многое рассказать о навыках, организационном и культурном соответствии.
Например, основатель компании Happy Генри Стюарт позволяет кандидатам на обучающие должности участвовать в интерактивных курсах. Их можно научить и затем попросить провести обучение. Обменявшись отзывами, они просят кандидата провести обучение еще раз, чтобы посмотреть, как он отреагирует на обратную связь.
Генри: «Мы можем сколько угодно говорить об их тренировочных навыках, но мы не узнаем, насколько они хороши, пока не испытаем это на собственном опыте».
4. Пробный период
Даже если вы думаете, что нашли идеального кандидата, все равно трудно предсказать фактическое соответствие на рабочем месте. Поэтому некоторые прогрессивные организации допускают испытательный срок, для обеих сторон.
Работодатель может оценить, действительно ли новый сотрудник хорошо подходит для организации, культуры и работы. И новый сотрудник получает возможность по-настоящему почувствовать, что такое работа в этой организации. Пробный период в 3 месяца не редкость.
5. Заплатите новому сотруднику, чтобы он ушел
Такие компании, как Zappos и Cyberclick, имеют четко определенные пробные периоды, которые ведут к важному моменту.
В Cyberclick пробный период выглядит следующим образом:
- После отбора заявитель приступает к работе в течение 3 недель.
- Через 3 недели команда оценивает нового коллегу. Они уделяют большое внимание тому, чтобы он/ее соответствовал ценностям своей компании. Любой член команды имеет право вето во время этой оценки.
- Через 3 месяца проводится еще одна, аналогичная оценка.
- После того, как сотрудница успешно проходит все этапы, ей предстоит принять решение. Она может выбрать (1) принять работу или (2) не соглашаться на работу и получить 2-месячную премию (!) в дополнение к зарплате за отработанное время (на данный момент 30 сотрудников имели возможность получить эту премию. Никто, пока, не взял.)
Аналогичная практика у Zappos. Они платят новым сотрудникам 5 000 долларов за увольнение после 4-недельного периода обучения.
Эти компании просто хотят, чтобы новые сотрудники хотели работать в компании не только из-за денег.
Радикально, но успешно
Возможно, эти практики звучат радикально. Но для компаний, которые их используют, они творят чудеса. Они избегают некоторых ловушек в устаревших практиках, которые, по мнению 93% руководителей, нуждаются в изменении.
Может быть, их стоит попробовать?