Лайфхак: Работа в самоуправляемой компании требует от сотрудников гибкого, динамического поведения, в котором проявление инициативы и лидерства не исключает того, чтобы следовать за другими, поддерживая их инициативы.
Живые компании нацелены на создание среды, которая способствует автономным действиям их самостоятельных сотрудников. Йост Миннаар, один из основателей Corporate Rebels, провел серию интервью с сотрудниками таких компаний, исследуя проблему «почему некоторым сотрудникам легко удается вписаться в самоуправляемую рабочую среду, а другим это удается с большим трудом или не удается совсем».
Размышление над полученными ответами в рамках проведенных 50 интервью с представителями разных компаний привело к следующим выводам:
- С одной стороны, для того, чтобы хорошо вписаться в самоуправляемую рабочую среду, людям нужно уметь руководить равными себе коллегами и проявлять инициативу. Эти качества звучали в ответах как «предпринимательство», «проактивность», «стремление к этому», «влияние» или «высказывание».
- С другой стороны, для того, чтобы соответствовать самоуправляемой рабочей среде, сотрудники должны быть готовы к тому, чтобы ими руководил равный им коллега, или быть готовыми присоединиться к инициативам других. Эти качества звучали в ответах, как способность «следовать», «уступать», «доверять другим» или «проявлять солидарность».
Оба этих вида поведения встречаются в традиционной, иерархически устроенной организации, но, присущи они, как правило разным людям. Часть сотрудников в классической организации, как правило меньшая, готова брать на себя инициативу и проявлять лидерство, и не готова, или с большим трудом готова быть ведомой другими. Другая же часть сотрудников, как правило, большая, напротив, готова следовать, но не проявляет инициативу и лидерство даже тогда, когда это необходимо в их работе.
В живой компании требуется быть гибким и проявлять то или иное поведение, исходя из реалий текущей ситуации. Именно эта способность — постоянно и динамично изменять свои отношения с другими отделяет тех, кто хорошо вписывается в самоуправляющиеся среды, от тех, кто этого не делает. Причем, эта способность, практически не зависит от навыков, знаний или уровня образования. То, как люди адаптируются к этой новой среде, можно грубо разбить на три различных способа:
- Во-первых, есть небольшая группа людей, которые быстро адаптируются и, естественно, хорошо вписываются в работу в самоуправляемой компании. Это те, кто имеет небольшой опыт работы, например, студенты, набранные прямо из университета.
- Во-вторых, есть большая группа людей, которая изначально имеет проблемы с адаптацией к самоуправлению, но, в итоге, хорошо вписывается. Это люди с опытом работы в классических иерархиях. Именно этот опыт мешает им быстро вписаться. Обычно им требуется время (до нескольких месяцев), чтобы адаптироваться к новой ситуации.
- В-третьих, есть небольшая группа людей, которой никогда не удается полностью адаптироваться к новой рабочей среде. Неудивительно, что они в итоге покидают организацию.
Именно негативные последствия предыдущего опыта работы мешают людям адаптироваться к новым организационным условиям. Существует два вида ловушек, которые мешают людям, сознательно или бессознательно, вписаться в их новую среду: ловушка «якоря» и ловушка «статус-кво».
1. Ловушка «якоря»
Якорь — это ментальный феномен, описывающий нашу тенденцию придавать непропорционально большое значение сильным впечатлениям (таким как прошлые события и опыт) в закреплении последующего поведения, мыслей и суждений.
Как бывшие «начальники», так и бывшие «подчиненные» могут попасть в ловушку «якоря».
Бывшие «начальники»
Некоторые бывшие менеджеры или предприниматели продолжают вести себя так, как будто они все еще имеют формальную власть над другими. Они прекрасно умеют проявлять инициативу сами, но могут столкнуться с проблемами, когда нужно присоединиться к инициативам других (особенно если инициатива запущена более молодым сверстником или бывшим подчиненным).
Бывшие «подчиненные»
Некоторые бывшие сотрудники продолжают вести себя так, как будто предполагают, что другие имеют власть над ними, и ждут, пока другие проинструктируют их, что делать. Особенно, если бывший формальный руководитель остался в команде и не избежал ловушки «якоря». Эти люди сталкиваются с проблемами, когда необходимо проявить инициативу и вести за собой других.
В обоих случаях, ловушка «якоря» обусловлена прежним опытом и необходимостью соответствовать тем ожиданиям, которые были в классической, иерархической структуре от руководителя и от сотрудника.
2. Ловушка «статус-кво»
Ловушка «статус-кво» связана с тем, что мы не всегда принимаем решения рационально и объективно. Изменение привычного поведения требует выхода из зоны комфорта — а это нелегко и рискованно, потому что успех не гарантирован. Многие люди предпочли бы избегать инициатив, которые могли бы нарушить их статус-кво. Потому что проявить инициативу означает не только выйти из привычного состояния, но и необходимость взять на себя ответственность за свои действия и, как следствие, стать открытым для критики. А критика может задеть наше эго.
Неудивительно, что некоторые ищут причины, чтобы не предпринимать инициатив. Не потому, что они думают, что это лучший выбор, а потому, что это очень удобно. Это особенно верно для людей с предыдущим опытом, когда инициатива или возможные ошибки от проявленной инициативы наказывались более строго, чем пассивность и непринятие ответственности.
Обе ловушки могут помешать людям динамически изменить свое поведение. Требуется разучивание, переучивание и обучение, чтобы суметь вписаться в, казалось бы, простые правила, продиктованные самоуправлением.
Что делает ситуацию проблематичной, так это то, что эти ловушки часто невидимы и запрограммированы в мыслительном процессе и бессознательных поведенческих реакциях людей. Более того, многим людям нелегко распознать их, даже если они снова и снова попадают в них.
Итак, что же нужно для новых людей, входящих в самоуправляемую среду?
- Во-первых, нужно осознавать существование этих ловушек. Осознание – это всегда первый шаг к изменениям.
- Затем разобраться в них и учиться, наблюдая за собой распознавать их бессознательное «включение» до того, как они приведут к реализации привычного поведенческого паттерна.
- И, наконец, компенсировать их, осознанно формируя новый поведенческий паттерн через практику. Даже если сначала это будет трудно, благодаря регулярной практике и прилагаемым усилиям новый поведенческий навык сформируется и со временем выйдет на уровень «неосознанной компетентности».
Вот почему так важно всегда активно обучать новых людей, когда они входят в самоуправляемую рабочую среду.