Лайфхак: холакратия, как и любая другой подход к самоуправлению нуждается в постоянном развитии, исходя из потребностей компании.
Основанная в 1999 году, Zappos является американским интернет-магазином, специализирующимся на обуви, в котором в настоящее время работает около 2000 работников. Тони Шей, который занимал пост генерального директора с 1999 по 2020 год, начал двигать компанию к Holacracy примерно в 2014 году с целью создания более децентрализованной структуры.
Шей был движим идеей превращения компании в городскую среду, но без какого-либо централизованного планирования. Почему? Вдохновленный книгой Джеффри Уэста «Масштаб», Шей утверждал, что города устойчивы и гибки, и каждый раз, когда город удваивается в размерах, производительность на одного жителя повышается на 15 процентов. (И наоборот, традиционные компании обычно видят падение производительности на душу наШейления по мере роста.)
Шей выбрал Holacracy в качестве инструмента, необходимого для доступа к такой устойчивости и производительности. «Помимо того, что он, возможно, является наиболее публично известным, это один из единственных готовых вариантов, которые может реализовать любая организация, независимо от размера или отрасли» — сказал он в то время. «Это сразу же предоставило нам набор правил и процессов, которые каждый мог видеть, с множеством нюансов и противовесов, уже созданных для нас».
Проблемы Холакратии
Holacracy предоставила Zappos инструмент для освобождения от традиционной иерархии и ввела общее информационное поле, чтобы помочь людям понять, что значит быть самоорганизованными и самоуправляемыми.
Тем не менее, сотрудники компании заявили, что чистая holacracy сама по себе начала создавать некоторые проблемы. «Наши круги по-прежнему были организованы иерархически, где бюджетирование или численность персонала распределялись сверху вниз», говорил Шей. Он также утверждал, что вместо того, чтобы быть иерархически организованными, компании было важно, чтобы каждый из кругов стал малым бизнесом или стартапом.
Эти проблемы привели к тому, что сотрудники Zappos были более сосредоточены на решении внутренних проблем в своей организации, а не на удовлетворении потребностей своих клиентов.
Для решения этих проблем компании потребовались дополнительная методология и механизмы, чтобы переориентироваться на своих клиентов и достичь лучших уровней самоорганизации и самоуправления. Так, практикуя холакратию в течение нескольких лет, компания решила развиваться за ее пределы, что привело к введению трех новых концепций с течением времени:
- Динамика рынка
- Бюджетирование, генерируемое клиентами
- «Треугольник» подотчетности
Динамика рынка
В марте 2017 года Zappos представила внутренний рынок в стиле Haier где круги (или команды) работают как малые, независимые предприятия (как микропредприятия Haier) с сильной ориентацией на клиента.
Микропредприятия Zappos получили далеко идущие права и обязанности по принятию решений, включая управление собственными P&L. Интернет-ритейлер назвал эту концепцию Market-Based Dynamics (MBD).
В рамках этого решения Zappos утверждал, что каждое микропредприятие должно определить услуги, которые оно будет предоставлять клиентам. Клиенты могут находиться внутри компании для одних микропредприятий или вовне для других.
Это позволило каждому микропредприятию мыслить и работать в духе автономного стартапа, соответствуя двум простым параметрам:
- Микропредприятию нужны клиенты, готовые платить за их работу
- Микропредприятия не могут тратить больше денег, чем зарабатывают
Бюджетирование, генерируемое клиентами
Первоначально Zappos утверждал, что каждое микропредприятие должно управлять своим собственным бюджетом. Но они столкнулись с проблемой, поскольку холакратия по-прежнему диктовала традиционный, идущий сверху-вниз подход к бюджетированию.
Вместо того, чтобы бюджет формировался сверху вниз от руководства к каждому микропредприятию, Zappos разработал концепцию клиентского бюджетирования (CGB) примерно в сентябре 2018 года.
CGB можно рассматривать как своего рода сетевой подход к бюджетированию, где обсуждение бюджетов и финансовые транзакции происходят между микропредприятиями по всей организации.
Кроме того, CGB позволил микропредприятиям сохранить большую часть доходов, которые они генерируют, для себя. Это гарантировало, что микропредприятиям больше не нужно бороться за свой годовой кусок бюджетного пирога, а вместо этого зарабатывать свой бюджет непосредственно от своих клиентов.
«Треугольник подотчетности»
В начале 2019 года Zappos реализовал слегка зловеще звучащий «Треугольник» подотчетности (ToA), как установленную руководством структуру, в которой происходит вся динамика рыночных взаимоотношений между микропредприятиями.
«Треугольник» подотчетности направлен на то, чтобы предоставить каждому микропредприятию минимальное количество ограничений на их внутреннем рынке, обеспечивая максимальный уровень автономии.
До тех пор, пока микропредприятия остаются в рамках этих ограничений, они могут заниматься любым типом бизнеса, который они хотят. На самом деле, они могут в значительной степени делать все, что захотят, и тратить свои деньги так, как они хотят.
Рамочная основа «треугольника подотчетности» основана на трех руководящих принципах:
- Уважать культуру и основные ценности компании.
- Обеспечивать максимально возможную удовлетворенность клиентов.
- Обеспечивать здоровые финансовые показатели на уровне команды.
От бюджетов к банковским счетам
Рэйчел Мерч, которая внедрила MBD в Zappos, рассказала как эти концепции работают на практике. Вот выдержка из того, что она сказала:
«Если Zappos — это предприятие, состоящее из команд, которые получили возможность управлять и предоставлять продукты или услуги, пока они находятся в пределах трех сторон треугольника подотчетности».
«Вы должны дифференцироваться на основе культуры и основных ценностей. Вы должны предоставить самый лучший сервис. И вы должны оплачивать счета. Безубыточность в нашей модели подразумевалась через использование структуры P&L. У каждой команды был свой собственный P&L, и мы как бы взорвали традиционную систему бюджетирования».
«В традиционной организации бюджет формируется сверху вниз. Это поощряет вас тратить как можно больше денег, чтобы вы могли получить больше денег в следующем году или, по крайней мере, такую же сумму. Но это совсем не то, как мы живем в своей повседневной жизни. На моем личном банковском счете я не пытаюсь потратить все деньги, которые у меня там есть, к концу года, чтобы я начать все заново в следующем году. Мы так не действуем».
«Почему бы не применить это мышление и не сделать бюджеты банковскими счетами? У каждой команды появляется банковский счет и возможность быть клиентом, поставщиком услуг и инвестором. Так у нас возникли соглашения об обслуживании между командами».
«Если я в команде разработчиков, я предоставляю услуги команде мерчандайзинга, которые позволят им разместить свои товары на веб-сайте. Между этими командами заключено соглашение об обслуживании. За это вы получаете свои деньги».
«И все это отслеживается с помощью сформированной под нас системы. Это дало командам возможность реинвестировать в себя, чтобы расти. Если они хотели зарабатывать больше внутри или вовне компании, они могли продавать свои услуги на внешнем рынке. Они могли реинвестировать прибыль так, как хотели».
«Мы также начали экспериментировать с такими вещами, как командная компенсация и возможность платить вашей команде так, как вы считаете необходимым. Вам ведь в любом случае, нужно оплачивать все счета...»
Внутренний контрактный механизм
Zappos также внедрил так называемый внутренний механизм заключения контрактов между микропредприятиями и внешними партнерами.
Мерч: «Каждая команда должна была составить меню того, какие услуги она предоставляет, и какова стоимость этих услуг. Вот с чего мы начали как базовой линии. И это то, что мы продолжаем делать сейчас.
«В результате мы создали круговой финансовый обзор цен (как инструмент корпоративного финансового директора) на существующие услуги, чтобы каждый мог найти, то, что ему нужно. А затем, основываясь на этой цене, вы заключаете соглашение об обслуживании с любыми командами, которые нуждаются в ваших услугах».
«В каждом случае вы являетесь клиентом других команд или вам нужны их услуги. Это создает отношения между поставщиком услуг и клиентом. В начале у нас было своего рода блокчейн-финансирование, но потребовалось не так много времени, чтобы это стало больше сетью — сетью с системой торгов, в основном».
По принципу CGB каждое микропредприятие собирает перечень услуг, включая затраты. Любой может найти то, что нужно, и создать соглашение об обслуживании, чтобы стать клиентом.
Цифровой инструмент финансового директора позволяет прозрачно управлять всеми транзакциями, включая оценку результатов. Расходы и издержки могут быть видны другим и включают процент затраченного времени, а также накладные расходы, льготы, налоги и прибыль.
Предпринимательское мышление
Механизм CGB выравнивает игровое поле, заставляя все микропредприятия предоставлять услуги или продукты и получать доходы по крайней мере от одного клиента.
Микропредприятия должны выплачивать компании 50 процентов прибыли, сохраняя другую половину, чтобы инвестировать так, как они захотят. Это привело к тому, что некоторые команды стали по-настоящему предприимчивыми в различных направлениях.
«Многие команды смогли экспериментировать с разными вещами», — говорит Мерч. «Посмотрите на последние несколько лет, когда Zappos создал театр в Лас-Вегасе. Есть еще несколько интересных бизнесов: аудиовизуальная команда, например, предоставляла услуги внешним клиентам и росла.
«Есть много замечательных примеров», — продолжает она. «И одним из моих фаворитов на самом деле является команда Zappos, помогающая людям с особенностями развития, начавшая свою работу с первых дней инициативы MBD. Это произошло благодаря телефонному звонку клиента, выразившего свою потребность. Всего один телефонный звонок позволил родиться этому удивительному бизнесу, помогающему людям, у которых есть особые потребности. Когда они сталкиваются с какой-то проблемой, адаптивная платформа Zappos обеспечивает им помощь и ту одежду, которая адаптирована под их запрос».
Интересно, что Zappos никого не принуждал к предпринимательской роли. «Есть место для всех», — говорит Мерч. «Особенно, если вы в команде, вам не обязательно быть предпринимателем. Мы ввели программу, чтобы помочь людям попробовать предпринимательское мышление».
Дальнейшие шаги
Позже в этом процессе компания начала экспериментировать с командными компенсационными механизмами для стимулирования предпринимательства.
«Мы не совсем достигли точки, когда команды могли бы давать бонусы членам команды таким образом, чтобы это имело для них смысл», — объясняет Мерч. «У нас было несколько небольших команд, экспериментировавших с этим, но это еще не вышло на уровень всей организации. Я думаю, что это действительно то, куда мы хотели пойти».