В этой статье речь пойдет об американской компании Enterprise, занимающейся прокатом автомобилей и их неустанной клиентоориентированности благодаря высоко децентрализованной организации. Enterprise стремится удерживать постоянных клиентов, сосредоточившись на двухэтапном подходе к ведению бизнеса, основанном на здравом смысле: хорошо заботьтесь о своих клиентах и относитесь к своим сотрудникам как к собственникам.
Мы видим, что большинство самоуправляющихся компаний последовательно следуют аналогичному простому рецепту ведения бизнеса, что приводит к финансовому успеху: Счастливые клиенты + счастливые сотрудники = прибыль
Звучит просто, и это так. Успешное удержание клиентов означает выстраивание личных отношений с клиентами с целью сохранить их на всю жизнь. Этот подход работает очень хорошо, потому что основан на здравом смысле.
Хорошо заботясь о своих клиентах — сосредоточившись на обслуживании клиентов, а не на прибыли, — вы зарабатываете их лояльность, и они отплачивают вам тем, что постоянно ведут с вами бизнес.
Относясь к своим сотрудникам как к собственникам, вы предоставляете им автономию для использования возможностей, которые делают ваших клиентов счастливыми. Чувствуя себя собственниками, они получают стимулы для развития бизнеса, превосходящего все ожидания.
Этот простой бизнес-подход показывает, что удовлетворенность клиентов – это не проблема гибкого управления; это крайне важно для бизнеса и оказывает прямое влияние на конечный результат.
Есть четыре ключевых момента о том, как Enterprise создает чрезвычайно ориентированных на клиента сотрудников, которым могут научиться многие самоуправляющиеся организации:
- Децентрализуйтесь в набор предпринимательских ветвей.
- Активно обучайте людей предпринимательству.
- Строго следите за обслуживанием клиентов.
- Напрямую связывайте удовлетворенность клиентов с оплатой.
Осуществляйте децентрализацию в виде совокупности предпринимательских единиц
При создании крупной компании существует два основных подхода: создание иерархической пирамиды со стандартизированной политикой и централизованным управлением или создание среды, подобной франчайзингу, в которой филиалы и их сотрудники действуют с предпринимательским духом и автономией.
Enterprise гордится тем, что выбрало последнее, внедряя децентрализованный подход к управлению своей деятельностью. Они создали группу предпринимательских предприятий, где каждый заинтересован и имеет право голоса в том, как все делается. Эта стратегия хорошо работает для Enterprise, потому что они могут разделить бизнес географически, а местные филиалы умеют работать как отдельные предприятия.
В каждом регионе действует собственное местное отделение со значительной автономией. Как правило, местное отделение управляет парком примерно из 110 автомобилей. Если филиал становится очень успешным и ему требуется больше автомобилей, вместо расширения существующего филиала Enterprise открывает новый филиал поблизости. Эта практика гарантирует, что ни один филиал не станет слишком большим, и позволяет новым филиалам развивать свои собственные операции с нуля.
Этот процесс продолжается по мере роста спроса, что приводит к созданию новых филиалов. Сейчас насчитывается почти 7000 отделений, каждое отделение работает под руководством генерального менеджера, который подчиняется штаб-квартире корпорации в Сент-Луисе.
В то время как определенные области, такие как маркетинг и корпоративные коммуникации, координируются на национальном уровне для обеспечения согласованного брендинга, отдельные филиалы работают независимо, управляя собственными финансами и отчетностью.
В отличие от традиционной франшизы, сотрудники, управляющие этими филиалами, не обязаны делать никаких предварительных инвестиций. Однако, подобно модели франчайзинга, "владельцы-операторы" получают компенсацию в зависимости от прибыльности их отдельных подразделений.
В Enterprise поощряют метод управления, при котором ценится принятие решений на местном уровне и личные инвестиции в успех бизнеса. Такой подход позволяет им расти, сохраняя тесную связь с местными рынками и предпринимательский дух.
Активно обучайте людей предпринимательству
Сотрудники предприятия не брошены на произвол судьбы, чтобы стать предпринимателями; компания активно учит их управлять своим филиалом как собственным бизнесом.
Когда нанимаются новые стажеры, их сначала направляют в филиал. Там они проходят интенсивное обучение в том, что Enterprise называет “Business Boot Camp”, где они изучают основы ведения бизнеса "Корпоративным способом", а не переучивают то, чему их учили в бизнес-школе.
В ходе этой учебной программы сотрудники узнают, как управлять отчетами о прибылях и убытках, контролировать расходы и реализовывать комплексные планы развития бизнеса и маркетинга. Работая в непосредственном контакте с клиентом (за прилавком своего местного отделения), они также получают непосредственный опыт удовлетворения потребностей клиентов один на один.
После завершения этого тренинга все сотрудники получают возможность управлять собственным филиалом, беря на себя полную ответственность за ценообразование, наем, обучение и все другие аспекты работы.
Строго следите за обслуживанием клиентов
Enterprise постоянно отслеживает уровень удовлетворенности клиентов, чтобы гарантировать, что филиалы отдают приоритет обслуживанию клиентов, а не прибыли. Цель состоит в том, чтобы клиенты были не просто "довольны", а "полностью удовлетворены". Такой подход поощряет повторный бизнес и создает положительные рекомендации из уст в уста.
Предприятие обнаружило существенную разницу между "удовлетворенными" и "полностью удовлетворенными" клиентами:
- 70% “полностью довольных” клиентов возвращаются, чтобы снова сделать заказ.
- Только 22% ”довольных" клиентов возвращаются, чтобы снова сделать заказ.
Отслеживание этих данных требует надежной системы для мониторинга удовлетворенности клиентов и привлечения сотрудников к ответственности за предоставление исключительного сервиса.
Корпоративная система под названием ESQi эффективно решает эту задачу. Она всеобъемлюща и проста, фокусируясь на двух ключевых вопросах для клиента:
- Как бы вы оценили свой опыт в целом? (Полностью удовлетворен, удовлетворен, отчасти удовлетворен, отчасти недоволен или совсем недоволен?)
- Хотели бы вы снова взять напрокат у Enterprise?
Каждый филиал получает свой собственный балл ESQi, представляющий процент клиентов, которые сообщают, что полностью удовлетворены обслуживанием. Баллы по всем филиалам усредняются для определения общего балла компании.
Баллы ESQi измеряются постоянно и публикуются еженедельно, при этом все филиалы в регионе прозрачно ранжируются на основе своих баллов. Это позволяет каждому филиалу видеть свой собственный балл и сравнивать его с другими в регионе.
На уровне филиала Enterprise разработала систему под названием "Голосование". Эта система используется во всем мире, чтобы каждый сотрудник отвечал за баллы ESQi своего филиала посредством организованного процесса ранжирования. Каждую неделю коллеги оценивают всех остальных сотрудников филиала на основе их усилий по обслуживанию клиентов. Они также приводят причины для своих рейтингов, чтобы помочь сотрудникам с более низкими показателями понять, как улучшить ситуацию.
Этот процесс мотивирует членов филиала привлекать друг друга к ответственности и работать сообща, возлагая ответственность за поведение каждого отдельного сотрудника на всю команду.
Напрямую связывайте удовлетворенность клиентов с оплатой
Предприятие стремится дать сотрудникам чувство сопричастности, позволяя им участвовать в успехе компании с помощью схемы распределения прибыли.
Компания полагается на выплату сотрудникам относительно низкой базовой заработной платы, но обещает высокие потенциальные выгоды в зависимости от результатов работы. Этот подход восходит к первым дням существования компании, когда она испытывала нехватку денежных средств.
Предприятие выплачивает бонусы ежемесячно, исходя из прибыльности филиала сотрудника (75%) и компании в целом (25%) за этот месяц. Такой сбалансированный подход гарантирует, что сотрудники делают то, что правильно для всей компании, а не только для их собственного подразделения.
Сотрудникам штаб-квартиры в таких областях, как ИТ и коммуникации, которые поддерживают всю деятельность, часто предлагают выбор:
- Получать фиксированную зарплату
- Получать более низкую базовую зарплату и процент от прибыли всей организации.
Поскольку бонусы распределяются ежемесячно, зарплаты меняются от периода к периоду. Когда ваш филиал и организация преуспевают, вы разделяете прибыль компании без необходимости вкладывать какие-либо собственные деньги. Однако это также означает, что, если ваш филиал работает неэффективно или имеет слишком много расходов, это повлияет на ваши доходы.
Эта стратегия помогает привлекать и мотивировать сотрудников с предпринимательским складом ума, которые готовы рисковать частью своей зарплаты в обмен на значительный потенциальный рост.
Однако один из рисков привязки компенсации к финансовым показателям филиала (и компании) заключается в том, что это может стимулировать краткосрочное мышление и мотивировать сотрудников сокращать углы в ущерб обслуживанию клиентов. Предприятие решает эту проблему, связывая рекламные акции с обеспечением хорошего обслуживания клиентов.
Баллы ESQi являются ключевым показателем для определения продвижения по службе. Сотрудники филиалов с баллами ниже среднего не будут повышены до тех пор, пока их количество не улучшится. Чтобы иметь право на повышение, филиал должен иметь отличные баллы ESQi. Таким образом, показатели удовлетворенности клиентов напрямую связаны с оплатой труда и возможностями карьерного роста на предприятии.
Заключение
Подход предприятия к децентрализации и предельной клиентоориентированности преподает ценные уроки любой самоуправляемой организации.
Децентрализуясь на предпринимательские отрасли, проводя обширное обучение сотрудников предпринимательству, строго отслеживая обслуживание клиентов и напрямую связывая удовлетворенность клиентов с компенсацией, Enterprise создала надежную систему управления, в которой приоритет отдается удовлетворенности как клиентов, так и сотрудников.