Компания Фрейтаг (производитель сумок и аксессуаров)
Сумки и аксессуары из брезента для грузовиков – вот чем славится Freitag. В штаб-квартире в Цюрихе около 250 сотрудников работают на культовый лейбл, используя холакратические методы. Компания работает в соответствии с холакратическими принципами с 2016 года. В начале 2019 года в компании была введена новая модель оплаты труда.
Во-первых, были радикально упрощены уровни оплаты труда. Раньше было 17 уровней, а теперь только 4. Они основаны на ролях, выполняемых сотрудниками. Диапазоны уровней заработной платы прозрачны и все сотрудники впервые в 2019 году получат переменное распределение прибыли на основе EBIT.
По сути все сводится к четырем ролям Каждой роли мы присвоили один из 4 уровней заработной платы. Решающим фактором для определения уровня заработной платы сотрудника является уровень, на котором находится большинство его ролей. Эти уровни различаются в зависимости от их сложности, круга обязанностей и того, является ли работа более исполнительной или стратегической.
Другими важными факторами являются опыт и, конечно же, социальное поведение. В принципе, зарплаты должны быть сопоставимы в одной должности. Если кто-то обладает особым опытом, выделяется как лидер и передает свои знания другим, это также может повлиять на его зарплату. Поэтому мы создали каталог компетенций, которые оцениваются по ролям.
Кто решает, какая роль отводится и на каком уровне заработной платы, и оценивает навыки, которые кто-то ей привносит?
Это решают две роли. С одной стороны, это лидеры кругов: эта роль отвечает за определение базовой структуры круга, чтобы он мог выполнять свою задачу. Лидер круга должен найти подходящих людей для ролей в кругу и в конечном итоге оценить, насколько хорошо кто-то выполняет свою роль – это то, что мы называем «соответствием роли». Вторая важная роль в процессе выставления оценок называется «Moneypenny»: это роль HR, отвечающая за нашу систему заработной платы, и она действует как спарринг-партнер, чтобы помочь правильно распределить роли по уровням заработной платы.
Важный момент – лидер круга и HR оценивают роли на основе результатов «обзора круга», в котором все члены круга садятся вместе и оценивают друг друга.
Как работает «обзор круга»?
Во-первых, каждый человек пишет стикер для каждой своей роли в круге и отмечает, насколько важной, по его мнению, является роль и сколько энергии он вкладывает в нее - по шкале от 1 до 3. Например, если кто-то участвует в социальной жизни, это может быть с наивысшим значением 3, но энергия может быть только 1, потому что у человека есть много других дел. Это руководство для остальных относительно того, как коллеги в настоящее время распределяют рабочую нагрузку.
Затем начинается так называемый «раунд обратной связи». Все оставляют свои отзывы на стикерах о ролях других. Это должно быть конструктивным и честным. В открытом раунде каждый человек принимает свои отзывы и размышляет о том, что они в нем вызывают. Также возможны вопросы или короткие обсуждения. Дело в том, чтобы говорить о вещах, даже спорных, которые могут потеряться в повседневной жизни. Далее следует раунд, в котором каждый получает как минимум два благодарных комментария от круга. Во время последнего этапа все открыто размышляют о том, как прошла сессия. «Обзор круга» стал для членов кругов важным инструментом для обмена идеями и дальнейшего развития. А для лидеров он дает основу для оценки соответствия ролей членов круга.
Помимо оплат за роли был введен параметр, основанный на рентабельности. Если EBIT превышает определенный уровень, 20 процентов распределяются между всеми.
70 процентов распределения зависит от базовой заработной платы. 20 процентов одинаковы для всех, а 10 процентов определяются всеми нами коллективно в отношении того, для чего мы хотим использовать или пожертвовать их. То же касается и продаж - бонусов нет. Эта практика никогда не имела для нас смысла. Кто-то производит товары, кто-то о них сообщает, а кто-то их продает. Почему нужно получать прибыль от переменной зарплаты только в продажах? Все остальное не менее важно.
Компания Irizar (производитель кузовов для автобусов)
Irizar Group – испанский производитель кузовов для роскошных автобусов, основанный в 1889 году. Он расположен в небольшой деревне под названием Ormaiztegi, Gipuzkoa, в Стране Басков. Имея более 3000 сотрудников, Irizar Group в настоящее время является ведущим производителем кузовов автобусов на рынке в Испании с долей рынка более 40% и оборотом, превышающим 550 миллионов евро в год. Автобусные кузова Irizar Group доступны во многих частях мира, и группа представлена пятью автобусными заводами по всему миру (Испания, Марокко, Бразилия, Мексика и Южная Африка).
Когда Koldo Saratxaga присоединился к Irizar в 1991 году в качестве СЕО, компания была в глубоком кризисе. До этого момента, руководство Irizar дважды менялось за один год, и моральный дух сотрудников достиг дна. Кроме того, компания была на грани банкротства. Будущее и выживание компании было в серьезной опасности. Продажи были крошечными, потери огромны, а имидж был на самом дне. Koldo Saratxaga знал, что пришло время радикальных перемен. И он сделал это. В течение 14 лет (1991 - 2005) под руководством Koldo Saratxaga, трансформация и развитие Irizar были впечатляющими (именно поэтому об этом была опубликована статья в журнале HBR ).
Koldo Saratxaga упростил компенсационную политику до единой шкалы с тремя уровнями заработной платы. Каждый член команды, вовлеченный в производство, получал одинаковую зарплату, независимо от опыта или возраста. Сотрудник с самой высокой зарплатой в компании мог заработать максимум в три раза больше, чем самый низкооплачиваемый. Бонусы и комиссии были запрещены. Но члены команды участвовали в прибыли организации, которая распределялась равномерно между всеми. В течение многих лет эта политика распределения прибыли означала, что сотрудники получали дополнительные € 25.000 (!) в год. С другой стороны, в случае потерь (которых не было в течение 14 лет, когда Koldo Saratxaga был генеральным директором) члены команды должны были бы разделить их, вкладывая личные средства или соглашаясь на снижение заработной платы.
Haier. Предпринимательская система оплаты или оплата, выплачиваемая клиентом
В Haier заработная плата зависит от того, какую ценность для клиента создает предприниматель (предпринимателем является любой сотрудник компании), независимо от должности или опыта. Чем больше ценности вы добавите для клиента, тем больше будет ваше вознаграждение.
Все сотрудники-предприниматели Haier получают базовый доход, как того требует закон. Таким образом, даже если предприниматель Haier не может найти клиентов, он все равно получает (минимальный) доход. Эта сумма небольшая и не является их основным источником денег. В их заработной плате тоже есть динамический аспект.
Любой предприниматель может видеть рабочие задания и «делать ставки» на них. Эти цели, созданные другими микропредприятиями Haier, описывают, какую работу / продукт / задачу они хотят передать на аутсорсинг.
Эти цели четко описаны. Предоставляется справочная информация и информация о рынке. Излагается, как измеряется «ценность для клиента». И есть заявление о том, что необходимо достичь. Кроме того, указаны потенциальные награды за разные уровни производительности. Каждый предприниматель может подать заявку на достижение цели и, если она будет принята, взять на себя ответственность за нее.
Цели всегда напрямую связаны с тем, сколько пользовательской ценности создается. Итак, цели не такие: «Произвести 1000 стиральных машин и получить фиксированную цену за единицу». Они больше похожи на: «Помогите нам произвести и продать 1000 стиральных машин и получить часть прибыли». Предприниматели претендуют на потенциальное вознаграждение, а не на фиксированную зарплату.
Невозможно переоценить, что Haier динамичный, большой и культурно разнообразный. Вам будет сложно найти десять микропредприятий, которые используют один и тот же метод для определения уровней производительности и связанных с ними вознаграждений.
Однако из нашего исследования мы знаем, что в большинстве случаев разные уровни возникают из сравнений с рыночными данными. Они берут за основу средние значения и корректируют то, что Haier называет «добавленной стоимостью», для определения уровней и пороговых значений производительности. Добавленная стоимость - это «то, что создается выше среднего рыночного уровня». Если в среднем по рынку 1000, а вы создаете 1100, добавленная стоимость будет 100.
Добавленная стоимость – это то, где предпринимателям становится интересно, именно здесь они начинают зарабатывать большие деньги. На изображении ниже вы можете увидеть, как это работает. Каждая строка показывает разный уровень производительности.
В столбце «Производительность» полная шестерня означает «среднерыночное производство», если это более одной шестерни, это означает, что предприниматель работал выше среднерыночного уровня. В столбце «Вознаграждение» полная монета означает «среднерыночную зарплату». Монета в разделе «Совместное использование добавленной стоимости» показывает, сколько добавленной стоимости было создано, и какую прибыль (красным цветом) предприниматели получают сверх созданной добавленной стоимости.
Например, в третьей строке показано, что если предприниматель производит на 25% больше, чем в среднем по рынку, он будет получать среднерыночную зарплату и 10% прибыли сверх 25%, которые он произвел дополнительно.
Распределение прибыли
Если предприниматель стабильно работает хорошо, он также может участвовать в общей стоимости, создаваемой экосистемой, частью которой он является.
На практике вознаграждения различаются для каждой цели. Это позволяет предпринимателю найти цель, соответствующую его навыкам, и вознаграждение, соответствующее потребностям. И они решают, нужны ли им более высокий базовый доход и меньшее участие в прибыли или более низкий базовый доход и высокая доля прибыли. Это зависит от предпринимателя.
Система оплаты труда клиентов Haier кажется важной частью ее предпринимательской культуры. Haier не дает сотрудникам работу: они дают им возможность стать предпринимателями. Чтобы поощрять такое поведение, Haier не заставляет сотрудников посещать курсы, семинары или что-то еще. Они просто гарантируют, что предприниматели будут хорошо вознаграждены, когда они преуспеют.
В стране, где быть предпринимателем действительно сложно, многим, молодым и старым, мужчинам и женщинам, дали шанс стать предпринимателями. Все имеют влияние на цели, над которыми работают. Каждый может решить, стоит ли награда затраченных усилий; или если они будут искать в другом месте.
Компания Mindbox (работает в сфере автоматизации маркетинга)
С 2017 года в компании «открытые зарплаты»: сотрудники знают доход каждого члена команды, включая генерального директора. Чтобы повысить себе зарплату, достаточно завести специальную карточку в Trello и собрать обратную связь от коллег. Для понимания: сейчас в компании работает 170 сотрудников и 3 эйчара, клиентов — 422, выручка в 2020 году — 616 миллионов рублей.
Кассовый разрыв как повод «открыть зарплаты»
В 2017 году компания переживала кризис: наняли много людей, а доходы выросли не так быстро, как планировалось. Чтобы избежать кассового разрыва, генеральный директор Александр Горник предложил либо снизить всем зарплаты на 10%, либо уволить трех сотрудников. Решение принимали путем публичного голосования всей компанией. Почти все проголосовали за увольнение, и в этот момент Александр отправил всем сотрудникам Excel-файл с зарплатами, чтобы они могли принять более взвешенное решение.
Для менеджеров команд, в отличие от рядовых сотрудников, открытие информации о зарплатах не стало сюрпризом: они заранее проговаривали такую возможность. Руководствовались книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», где «открытые зарплаты» назывались одним из обязательных шагов на пути к так называемой бирюзовой или самоуправляемой организационной структуре. Чтобы при обнародовании зарплат не возникло конфликтов, предварительно обсудили тонкие места: кому-то потребовалось поднять зарплату до средней в команде, а кто-то, наоборот, был переоценен — ему договорились не повышать оклад в течение ближайшего года.
За полгода до этого сотрудникам предложили пройти анонимный опрос, где они оценивали профессионализм друг друга. То есть идея «открытых зарплат» уже назрела, не хватало только повода — им стала угроза кассового разрыва.
Несмотря на то, что к введению «открытых зарплат» подготовились, проблем избежать не удалось. Так, уволились несколько менеджеров, которые посчитали, что такой подход не будет работать. Были и забавные моменты: например, один из разработчиков пришел просить о снижении зарплаты — он посчитал, что получает незаслуженно много относительно коллег.
Стимулом для одновременного перехода к самоназначению зарплат послужил рост штата до 60 человек. Чтобы поднять оклад, сотрудники назначали встречу генеральному директору — к 2017 году стало понятно, что решать этот вопрос в ручном режиме слишком ресурсозатратно. К тому же Александр почти никому не отказывал и иногда сам предлагал повысить зарплату сотрудникам: получалось, что одобрение генерального — пустая формальность.
«Открытые зарплаты» — только часть общей открытости. Технически открытые финансы реализованы через набор «Google Таблиц» — любой сотрудник может посмотреть общий P&L компании, команды, зарплату и премию каждого коллеги. Повышение зарплат тоже происходит публично. Решение принимает сам сотрудник — для этого он заводит карточку на обратную связь и повышение зарплаты на доске Trello.
После создания карточки сотрудник отмечает коллег, с которыми часто пересекается по работе, и просит дать обратную связь. Оставить комментарий может любой, даже если его не отметили в карточке. После сбора обратной связи карточка переносится в колонку с вето — сотрудникам дается две недели, чтобы заблокировать повышение зарплаты. Если возражений нет, карточка перемещается в бухгалтерию — и со следующего месяца сотруднику начисляется повышенная зарплата.
В компании нет ограничений по частоте и сумме повышения, но обычно новички в первые 2–3 года поднимают зарплату раз в полгода, а после — примерно раз в год. Это обусловлено тем, что в карточке нужно описать достижения, а опытным сотрудникам это дается сложнее — новички растут быстрее.
Корпорация AES
Деннис Бакке и его коллеги из AES Corporation также экспериментировали с сотрудниками, устанавливающими собственную зарплату. Вот как он это описывает:
«Самый радикальный и, возможно, самый важный эксперимент с компенсацией AES провел Пит Норгеот, ветеран завода и протеже Дэйва МакМиллена. Сначала члены группы составили бюджет завода, который соответствовал их бизнес-плану. В бюджете была предусмотрена статья для общих расходов на компенсацию для всего персонала. Они решили, что общая сумма компенсации, выплачиваемой всем на заводе, не может превышать заложенную в бюджет цифру. Целевая группа завода уже исследовала сопоставимые уровни оплаты труда в районе, где завод был обнаружен, и эта информация была передана всем на заводе.
Каждого человека попросили предложить свою зарплату на год вперед, а затем отправить предложение всем остальным на заводе для комментариев. После недельного периода комментариев каждый человек принял решение о своей компенсации. При подсчете сумм сумма превышала бюджет, но ненамного. Как выяснилось, только один человек выбрал уровень заработной платы, существенно более высокий, чем у других с сопоставимой ответственностью, уровнем квалификации и опыта. Он также был одним из немногих, кто не последовал совету коллег по корректировке заработной платы. После того, как ему была предоставлена эта информация, он согласился снизить предложенную ему зарплату, и пересмотренная сумма компенсации позволила предприятию уложиться в первоначальный бюджет.
Люди, которые участвовали в этом подходе, были изменены процессом. Они гораздо лучше понимали, как компенсация влияет на общую экономику организации. Они осознали ценность советов, когда им приходилось находить баланс между конкурирующими интересами. Они ставят интересы других заинтересованных сторон на один уровень или даже выше своих собственных. Этот процесс сплотил членов команды и помог некоторым перейти от рабочих к бизнесменам. Это сделало их «хозяевами» своего бизнеса. Впервые они поняли, что значит быть стюардами. Этот метод установления компенсации был стрессовым, успешным и увлекательным ».