Это история о компании, в которой более 400 человек ищут свой идеальный организационный дизайн, переходя от гибких подходов к так называемой структуре «Команда команд». Познакомьтесь с Unity Group.
Unity Group – польская компания, предоставляющая ИТ-услуги, с офисами во Вроцлаве, Кракове, Цюрихе и Нью-Йорке. В этом посте мы рассмотрим их ценную историю трансформации.
«Команда команд»
В быстро меняющемся мире самым большим преимуществом любой компании для инноваций являются ее сотрудники. Когда клиенту нужны динамические изменения, как вы можете создать команды таким образом, чтобы максимально использовать их потенциал и добиться желаемых результатов как можно быстрее?
Мы знаем, что высокомерие часто является главной причиной застоя. Как партнеры по коммерческим преобразованиям, мы всегда задаемся вопросом, как наилучшим образом работать в команде, с другими командами и в наилучших интересах наших клиентов.
Люди всегда были решающим отличием – мы указали это прямо на нашей домашней странице – и мы уже знали, что гибкий, демократический подход необходим для преодоления неспокойных времен. Но это было только началом более широкого процесса адаптации и развития нашей организации.
Теперь я хотел бы познакомить вас с нашей моделью «Команда команд». После 25 лет опыта и наблюдений (как внутри компании, так и за ее пределами) мы нашли то, что лучше всего подходит для нас, и я надеюсь, что это вдохновит вас.
Что такое «Команда команд»?
«Команда команд» относится к предприятиям, которые сосредоточены на том, чтобы дать возможность командам и отдельным лицам внутри организации действовать в меру своих возможностей на благо компании и ее целей.
Он стремится заменить традиционные иерархические структуры более гибким и быстрым подходом, при котором у каждого человека есть средства и свободы действовать независимо — и уверенность в том, что они будут действовать для достижения более масштабных общих целей.
«Команда команд» относится к предприятиям, которые сосредоточены на том, чтобы дать возможность командам и отдельным лицам внутри организации действовать в меру своих возможностей на благо компании и ее целей.
Другие модели, которые мы рассмотрели
Мы точно знаем, что нам не нужно искусство ради искусства. За эти годы мы столкнулись со многими методологиями и подходами, которые часто сопровождаются внешними консультациями. Однако ни один из этих подходов нам по-настоящему не подошел, поэтому иногда лучше действовать в одиночку.
В частности, мы рассмотрели более широкий спектр Холократии, но не нашли ничего полезного. Это потому, что у нас уже были самоорганизующиеся команды в рамках нашей культуры – наши лидеры и члены команды знали, как сотрудничать, принимать решения, эффективно работать и так далее.
В этом отношении мы признали Холократию как структуру, которая может ограничить хорошие практики, которые мы уже установили, вместо того, чтобы позволить нам идти дальше.
Как мы определяем «Команду команд»?
«Команда команд» – это скорее философия, чем жесткая бизнес-модель, поэтому она открыта для широкой интерпретации.
Для нас важным фактором были свобода и гибкость. Я часто представляю себе традиционную компанию, действующую как танкер. Он большой, громоздкий, и все движутся в одном направлении.
И только на то, чтобы развернуться и сменить курс, уходит полдня.
С другой стороны, мы могли бы сравнить это с сетью моторных лодок, где каждый имеет свои собственные двигатели и может быстро менять курс и поворачивать по мере необходимости. Каждая моторная лодка также может быть настолько большой или маленькой, насколько это необходимо.
Это гораздо более гибко – и гораздо больше для нас. В качестве дополнительного бонуса метафора с моторной лодкой означает, что никто не слушает одного единственного капитана. Как генеральный директор, я счастлив от этого больше, чем вы думаете! Один единственный танкер, возглавляемый капитаном, не может приспособиться ко всем потребностям одновременно.
Возможно, также стоит отметить, что эта трансформация не ограничивается только обществом и организацией. На самом деле, в этом есть четкая параллель. Мы перешли от больших, громоздких структур (монолитов) к системам, в которых каждый процесс выполняется сам по себе (микросервисы), но работает как часть более широкого целого.
Как мы начали
Такие важные изменения не происходят в одночасье. С самого начала мы оценивали команду Команд в трех ключевых областях:
- Организационная культура: Любые изменения в структуре, необходимые для приведения в соответствие с ценностями нашей компании. Мы знаем, что хотим делать, и вот как мы это делаем: с помощью маленьких маневренных моторных лодок. Иерархический танкер должен был уйти.
- Стратегия и технологии: Во-вторых, Unity Group всегда фокусировалась на преобразовании торговли, выбирая наиболее подходящие технологии и решения для соответствующих потребностей каждого клиента. Чтобы это произошло, наша бизнес-модель должна была быть достаточно гибкой и независимой. Нет фиксированного пути и нет бункеров.
- Бизнес-модель и цели: чего мы, как компания, хотим достичь? И как мы можем гарантировать, что новая структура по-прежнему следует этому пути? Здесь мы внесли некоторые из наших самых больших изменений; мы хотели, чтобы все преследовали одни и те же цели, но понимали, что одна цель не подходит для всех. Опять же, мы хотим отойти от монолитных танкеров.
Итак, что мы сделали?
Теперь, когда мы знаем, чего хотели, мы провели тщательный, продуманный переход, чтобы убедиться, что новая система будет работать хорошо. Жизненно важно обеспечить, чтобы такие изменения происходили сверху. Мы не можем отделиться от иерархических инстинктов, если люди, воспринимаемые как вышестоящие, все еще отдают приказы «как босс», в то время как командам более низкого уровня приказано действовать независимо.
Распределенное принятие решений
Возможно, самое значительное изменение в команде команд заключается в том, что люди могут принимать необходимые решения. Эксперты с многолетними знаниями, обширными навыками и подготовкой в своих областях не должны отчитываться перед кем-то неопытным, потому что последний является «менеджером».
Объединение команд – это большой шанс для всей нашей компании. Как традиционные «руководители», мы научились доверять нашей компании и людям, которых мы наняли, чтобы они хорошо выполняли свою работу, заботились о бизнесе и делали все возможное. Поэтому мы решили сделать это официально.
А во-вторых, чтобы добиться такого распределенного принятия решений, нам нужно было действительно дать людям средства – моторные лодки, если хотите, – для этого…
Роли, а не должности
Когда мы фокусируемся на строгих названиях должностей, иерархия возникает почти случайно. Когда кто-то обладает высокой квалификацией в одних областях, но не в других, даем ли мы ему высокую должность, чтобы пострадали области с более низкой квалификацией или низкую должность, где мы не используем должным образом его сильные стороны?
Решение состоит в том, чтобы вообще забыть о названиях должностей и предложить множество ролей. С командой команд мы работаем в разных средах. В каждом круге вы можете найти несколько ролей:
- Лидеры: В каждой команде есть лидер, ответственный за бизнес-уровень. Они устанавливают приоритеты, определяют дальнейшие роли в команде и помогают им устранять рабочие препятствия. У них есть несколько традиционных обязанностей, таких как определение бюджета, но, в конечном итоге, они формируют культуру работы и помогают остальным членам команды.
- Владельцы процесса: эти роли принадлежат людям, которые владеют определенным процессом – или иным образом оказывают на него сильное влияние – в команде. В то время как лидер контролирует все, руководители обладают независимостью и властью действовать так, как они считают нужным.
- Роли: Конечно, у людей может быть более одной роли. Можно быть лидером в одной области, руководителем в другой и при этом оставаться частью совершенно другой команды. Мы используем роли, чтобы гарантировать, что участие каждого ясно. По мере того, как мы продвигались вперед, нам становилось все труднее сводить человека к одному ограничительному названию должности. Роли все это меняют.
С практической точки зрения отслеживание таких изменений также имеет жизненно важное значение. Одной памяти на начальном этапе недостаточно, и мы обнаружили, что существует много хороших доступных инструментов. В частности, мы обнаружили,что Holaspirit очень эффективен для иллюстрации структуры и позволяет каждому увидеть, какое место он занимает в каждой из своих команд.
Одобрение по сравнению с целями
Мы очень скоро остановились на объективных и ключевых результатах, как это сформулировал Эндрю Гроув в своей книге 1983 года «Управление высокой производительностью». Каждый OKR работает одинаково: есть одна цель с многочисленными ключевыми результатами, которые измеряются на регулярной основе. Каждый отдел или отдельное лицо имеет такие ОКR и предпринимает действия для их выполнения.
Как правило, эти OKR разрабатываются как амбициозные и непрерывные – никто не ожидает достижения 100% успеха, – а не низкие контрольные показатели, которые легко выполнить, но не мотивируют в долгосрочной перспективе.
Однако, что наиболее важно, так это то, что OKR устанавливаются на соответствующем уровне. Лидер отвечает за помощь команде в одобрении, но, тем не менее, вся команда устанавливает их. Каждый руководитель, аналогичным образом, отвечает за установку и выполнение OKR, связанных с соответствующей ролью. Таким образом, никто не говорит другим людям, как выполнять работу, которую мы им доверяем, но у нас все еще есть согласованные средства отслеживания прогресса, обучения на ошибках и постоянного совершенствования.
«Свободен принимать решения. Свободен для самостоятельного управления. Свободен расти».
«Команда команд» для сотрудников
Благодаря команде команд наши сотрудники имеют возможность пробовать себя в разных ролях и работать в новых условиях, чтобы найти свою лучшую личную форму. Должности не обеспечивают такой гибкости для роста и обязывают вас иметь определенные пути развития в рамках роли — и заменять одного человека другим, если роль меняется.
Роли строят профессиональные мосты, а не сжигают их. Если кто-то чувствует усталость в данном проекте, он может проверить себя в следующем и вернуться к своей первоначальной роли, приобретая тем временем новый опыт.
«Команда команд» для клиентов
Несмотря на все изменения, мы уверены, что результат будет лучше для наших клиентов. С самого начала мы не заставляем наших партнеров ограничивать технологические возможности. Вместо этого мы предлагаем им лучшие решения.
Во-вторых, у каждого человека в команде есть роли, которые соответствуют его сильным сторонам, а не одна обременительная должность с несколькими недостатками, с которыми в противном случае вам пришлось бы смириться.
Конечно, для процесса управления отношениями с клиентами нам по-прежнему нужны стабильность и порядок. Это еще одна ключевая область, в которой мы модифицировали команду команд для решения конкретных задач нашей отрасли.
Для этого у нас есть несколько специальных ролей, которые действуют так же, как их традиционные аналоги. Например, проектам по-прежнему нужны менеджеры проектов, и мы также внедрили портфельных менеджеров для удобства клиентов. Например, когда у нас есть несколько команд, работающих на одного и того же клиента, менеджер портфолио выступает в качестве «представителя команды» для всех.
«Само собой разумеется, что способность создавать самоорганизующиеся команды сильно коррелирует с желанием не быть микроменеджером».
«Команда команд»: это для вас?
Когда дело доходит до проблем ведения бизнеса, нет единственно правильного ответа. Мы не сразу попали на уровень команды команд; мы пришли сюда благодаря проверенному процессу поиска того, что подходит именно нам.
И, честно говоря, все компании должны пройти один и тот же путь. Такое решение зависит от слишком многих личных факторов – характера вашей отрасли, независимости ваших команд, зрелости вашего руководства и того, чего вы на самом деле хотите достичь.
Само собой разумеется, что способность создавать самоорганизующиеся команды сильно коррелирует с желанием не быть микроменеджером.
Мы не считаем, что «Команда команд» подходит для всех, поскольку ни один вариант не подходит. Я только надеюсь, что это вдохновит вас взглянуть на свою собственную организацию и подумать, позволит ли такое изменение вашему бизнесу делать то, что он делает лучше всего.