Как управляют карьерным ростом и профессиональным развитием сотрудников в плоских организациях? Это хороший вопрос, потому что, как только вы устраняете многоуровневую иерархию, вы также удаляете традиционный пошаговый карьерный путь «продвижения вверх по лестнице». Более того, это создает связанную с этим проблему: как вы вознаграждаете людей, если вы больше не можете привязывать это к чьему-либо официальному положению в иерархии? Концепция «бриллианта» вознаграждения может решить эти проблемы. Вот как это работает.
Я познакомился с концепцией «бриллианта»[1] вознаграждения, работая с лидерами австралийской организации социальной помощи. Они разработали и экспериментировали с этой концепцией во время своего пути к более прогрессивной, самоуправляемой организации.
[1]Бриллиант возникает благодаря огранке алмаза и именно эта многогранность вдохновила создателей описываемой концепции вознаграждения назвать свою систему «алмазной».
[1]Бриллиант возникает благодаря огранке алмаза и именно эта многогранность вдохновила создателей описываемой концепции вознаграждения назвать свою систему «алмазной».
«Навыки и способности» и «Лидерство»
В поисках нового метода вознаграждения, который лучше соответствовал бы их новой прогрессивной организационной структуре, руководство организации сначала определило, какой вклад вносят или могут внести члены команды.
Определение «вклада» возникло из некоторых базовых принципов сложности работы. Но, что более важно, из наблюдений и отзывов сотрудников о том, как «хорошо выполненная работа» выглядит в организации сейчас.
Они предложили три разных уровня в «Навыках и способностях» (A, B и C) и три разных уровня в «Лидерстве» (1, 2, и 3).
Для каждого отдельного уровня в навыках и способностях они определили список критериев, которые определяют ожидания от производительности соответствующего уровня.
Уровень A в навыках и способностях
- Базовые навыки для работы, работа с невысокой сложностью.
- 1-5-летний опыт соответствующей работы.
- Высшее образование / профессиональная квалификация не требуется.
- Принимает рекомендации/советы для задач, выходящих за рамки знакомой сферы.
- Работает «в» процессе, возможностях или системе.
Уровень B в навыках и способностях
- Развитые навыки для работы, работа средней сложности.
- Более 5 лет соответствующего опыта.
- Может иметь высшее образование или профессиональную квалификацию.
- Принимает советы и рекомендации для разработки более сложных решений.
- Может работать «над» процессом, возможностями или системой.
- Обеспечивает техническую проницательность для консультаций по решениям или рекомендациям.
Уровень C в навыках и способностях
- Продвинутые навыки для работы, работа с высокой сложностью.
- Более 10 лет соответствующего опыта.
- Большинство из них имеют высшее образование или профессиональную квалификацию.
- Активно сотрудничает в разработке решений.
- Ожидается разработка и совершенствование процесса, возможностей или системы.
- Осуществляет техническое суждение для принятия решений или рекомендаций.
Аналогичный набор руководящих критериев для ожидаемых результатов был также разработан для каждого соответствующего уровня лидерства.
1-й уровень лидерства
- Берет на себя ответственность за собственный вклад в результаты.
- Ответственность за решения в рамках жестких параметров.
- Демонстрирует самосознание и хорошо реагирует на обратную связь.
- Сообщает о собственных целях и задачах.
- Сотрудничает для разрешения собственных конфликтов, иногда с поддержкой.
- Активно стремится понять опыт клиентов / сообщества.
2-й уровень лидерства
- Берет на себя ответственность как за свой вклад, так и за вклад команды в достижение результатов.
- Ответственность за решения в рамках широких параметров.
- Хорошее самосознание и адаптация к различным ситуациям.
- Облегчает сотрудничество в малых и средних группах.
- Конструктивно разрешает конфликты, в том числе между другими.
- Демонстрирует, как работа влияет на клиентов / сообщества.
3-й уровень лидерства
- Берет на себя ответственность за организационные результаты.
- Ответственность за решения с очень широкими или плохо определенными параметрами.
- Демонстрирует подход коучинга к расширению возможностей других.
- Высокая адаптивность в общении и поведении.
- Влияет на ценности, убеждения и поведение в больших масштабах.
- Создает среду, которая поддерживает результаты клиентов / сообщества.
Хотя руководство действительно описывало измерения навыков и лидерства сверху вниз, оно основывалось на том, что можно было наблюдать и знать из опыта организации. Они также предложили коллегам расширить формальные определения примерами из реальной жизни.
Примечание: Это критерии, которые австралийская организация привязала к каждому уровню. Очевидно, что они не являются универсальными и должны быть адаптированы к каждой организации.
3x3 = 9 уникальных баллов
Затем три уровня навыков и способностей и три уровня лидерства были объединены в 9 уникальных баллов, как показано в ромбе ниже: 1A, 1B, 1C, 2A, 2B, 2C, 3A, 3B и 3C.
Затем все эти различные комбинации были объединены в фактический пакет вознаграждений. Австралийская организация фактически сгруппировала определенные комбинации вместе и связала их с определенным уровнем оплаты.
Например, мы могли бы представить следующую группировку с умеренными шагами увеличения заработной платы между каждым шагом в ромбе (при этом все зарплаты сравниваются с внешним рынком):
- 1A = 50 000 евро заработной платы.
- 1B, 2A = 65 000 евро заработной платы.
- 1C, 2B, 3A = 90 000 евро заработной платы.
- 2C, 3B = 120 000 евро заработной платы.
- 3C = 200.000 евро заработной платы.
Примечание: Эти цифры являются примерами и не отражают реальные цифры австралийской организации по уходу.
Объединение всех факторов сделало бы «бриллиант» вознаграждения примерно таким:
Вот как вы можете его использовать
Итак, теперь у вас есть бриллиант для начисления вознаграждения. Но как люди в плоских организациях могут его использовать? Или, что ещё лучше, как вы могли бы его использовать?
На самом деле это довольно просто и занимает всего три шага.
Шаг 1. Сначала всех членов организации просят оценить своих коллег как по их навыкам и способностям, так и по лидерским качествам.
Каждый участник определяет уровни, которые, по его мнению, лучше всего соответствуют производительности коллег, которых они оценивают. Участников просят оценивать только коллег, с которыми они сотрудничают на регулярной основе.
Вы можете сделать этот первый шаг прозрачным, в зависимости от того, что предпочитают сотрудники.
Примечание: вы также можете решить начать сначала с небольшого пилотного проекта. Австралийские организации по уходу опробовали «бриллиант» только со своим бэк-офисом – менее 10% их членов. Теперь они намерены распространить его на остальную часть организации.
Шаг 2. Затем каждый участник должен получить несколько балльных оценок от разных коллег. Все эти индивидуальные баллы усредняются в один балл, который представляет собой среднее представление о производительности соответствующего сотрудника.
Этот средний балл превращается в рекомендации по вознаграждению для руководителей (или комиссии по вознаграждению) для оценки.
Примечание: Австралийская организация по уходу также начала этот шаг в меньшем масштабе. В их случае экспертная оценка проводилась одним коллегой, «координатором ячейки». Их цель – собрать отзывы от большего числа коллег в будущем.
Шаг 3: Руководство (или комиссия по вознаграждению) получает рекомендации по вознаграждению для каждого члена организации, как определено коллегами, с которыми они наиболее тесно сотрудничают.
Руководство (или комиссия по вознаграждению) проверяет, все ли в совете имеет для них смысл, а затем превращает совет в фактический пакет вознаграждения (определяемый уникальной ячейкой в ромбе) для этого человека.
Знайте свое место в «бриллианте»
Когда будут пройдены все три этапа, все члены организации будут знать свое соответствующее место в ромбе.
Это не только дает им четкое представление о том, как их коллеги оценивают их работу, но и дает им отправную точку для начала работы над своим карьерным ростом и личным развитием.
И это не так сложно, как может показаться!