Пирамида – это знакомая структура, на вершине которой находятся высшие руководители, внушительный слой менеджеров среднего звена и рядовые сотрудники в самом низу. Это отражает командно-контрольный менталитет, который веками определял армии, монархии и организации.
И это работало. Командно-контрольные структуры доминировали над своими конкурентами с помощью жесткой иерархии. Десятилетиями казалось, что жизнеспособной альтернативы нет.
Но прогрессивные фирмы (такие как W.L. Gore и Handelsbanken) десятилетия тому назад уже знали, что пирамида устарела. Она не подходит ни сегодняшней быстро меняющейся среде, ни сегодняшним сотрудникам. Ее жесткость не может способствовать гибкости, скорости или вовлеченности.
Вот почему прогрессивные организации внедряют альтернативы. Жесткие пирамиды превращаются в гибкие структуры, часто основанные на автономных командах.
Эти гибкие подходы могут повысить адаптивность организации и стимулировать предприимчивость и ответственность среди сотрудников. Жесткой организации место на кладбище!
Но как вы создаете такие прогрессивные структуры? О чем вам нужно подумать? Как вы меняете способ организации?
К счастью, пионеры указали нам путь. Это наша отправная точка. В этом обзоре мы начнем с самого простого и перейдем к более радикальным вариантам.
1. Перевернутая пирамида
Первый шаг к более прогрессивной структуре – это просто перевернуть пирамиду, потому что наибольшую ценность приносят передовые сотрудники.
В этой перевернутой структуре передовые сотрудники выполняют те же задачи, но они чувствуют, что остальная часть организации сосредоточена на их поддержке.
Менеджеры по-прежнему принимают большинство решений, но они делают это из необходимости служить и поддерживать тех, кто находится на передовой, а не наоборот.
2. Автономные команды в пирамиде
Следующим шагом в построении прогрессивной организационной структуры является внедрение автономных команд в некоторых подразделениях организации. Это часто начинается в ИТ из-за текущего распространения «гибких» подходов.
Самым известным примером может быть «модель Spotify». Там разработчики работают автономными командами, что придает им большую гибкость. Эти сотрудники составляют около трети организации. У них есть далеко идущие обязанности, и они сами определяют свой стиль работы. Остальные две трети в основном выполняют вспомогательные функции, основанные на традиционной иерархии.
3. Единая организация с автономными командами
Но не только разработчики лучше работают в автономных командах. Следующий логический шаг – разрушить всю пирамиду и разделиться на множество автономных команд.
Для некоторых это слишком долгий путь. Поэтому они начинают с промежуточного решения – чрезвычайно плоской организации с минимальным количеством уровней управления, насколько это возможно.
Шведский Handelsbanken, например, состоит всего из трех уровней. Первый, и самый важный – это автономные местные офисы, находящиеся в прямом контакте с клиентами. Второй – региональный офис. Третий – глобальная штаб-квартира в Стокгольме.
Важно отметить, что в этой модели местные офисы пользуются далеко идущей автономией. Сотрудники региональных и головных офисов делают всё, чтобы обслуживать местные офисы, а не наоборот.
4. Сети команд
Организации, которые осмеливаются разрушить пирамиду раз и навсегда, часто объединяются в сети автономных команд. Эти сети могут «обслуживаться» небольшой, но очень эффективной штаб-квартирой.
Голландская организация здравоохранения Buurtzorg – отличный пример. У них более 1000 автономных команд, «обслуживаемых» штаб-квартирой численностью около 50 человек. То есть над командами есть только один уровень.
Команды группируются по регионам, продуктам, услугам или клиентам. Они сами определяют свой стиль работы и несут полную ответственность за результаты. Они многопрофильны и редко превышают 15 сотрудников.
Эффективные ИТ-системы позволяют всем сотрудникам общаться друг с другом. Многие организации также предоставляют группу коучей или тренеров, которые помогают командам всякий раз, когда им это нужно. В Buurtzorg их около 20. Обратите внимание, что тренеры не должны обладать полномочиями по принятию решений — в противном случае вы восстановите старую иерархию.
Организации, которые хотят быть более предприимчивыми, поощряют здоровую конкуренцию между командами, позволяя им участвовать в (финансовых) успехах или неудачах своей команды и организации в целом.
5. Экосистема «малых компаний»
Настоящие радикалы идут на шаг дальше. Они создают сеть автономных команд и затем команды становятся «маленькими компаниями».
Но эти команды больше не работают в закрытой системе. Они являются частью онлайн-платформы, доступ к которой имеют другие заинтересованные стороны. Пионером в этом стала китайская компания Haier. Более 70 000 сотрудников работают на более чем 4 000 микропредприятиях, и все они связаны через онлайн-платформы.
Эти команды больше не сталкиваются не только с внутренней конкуренцией, но и с давлением со стороны внешних поставщиков. Если внутренний отдел кадров не создает для вас достаточной ценности, вы можете привлечь стороннего специалиста. Такая динамика гарантирует, что в долгосрочной перспективе выживут только те команды, которые действительно приносят пользу.
Обратите внимание, что роль старших менеджеров кардинально меняется. Они по-прежнему определяют стратегию, но их главной заботой является инвестирование в «небольшие компании», в которые они верят и которым нужны начальные инвестиции.