Важной особенностью традиционных организаций является централизованная власть. Это предполагает, что широта полномочий для принятия решений растет с повышением уровня в иерархии. Это очевидная бессмыслица.
Система сломана
Результатом централизованной власти в основном является разочарование. Это приводит к уклонению от ответственности, инертности и бесконечной «координации» — без фактического принятия решений. Этот архаичный подход не только смертелен для организации, но и сеет разочарование.
Сотрудники сталкиваются с этим ежедневно. Это разочарование от невозможности принимать собственные решения: от того, что все, что вы делаете, проверяется, утверждается и подписывается, пока не исчезнут вся радость, сопричастность и ответственность. Именно поэтому, система не работает.
При этом, опыт прогрессивных организаций по всему миру показывает, что они, как правило, сильно децентрализованы, а процессы принятия решений распределены по всей организации.
Они считают, что сотрудники на передовой лучше всех понимают клиентов, поставщиков и процесс производства. Следовательно, они могут и должны принимать большинство решений.
Но не важно знать, что эта свобода принятия решений сопровождается соответствующей ответственностью.
Итак, с чего начать? Существует ряд лучших практик для распределения процесса принятия решений в организации. Мы начнем с простого и перейдем к более радикальным вариантам.
1. Составьте карту процесса принятия решений
Начните с составления карты текущей системы принятия решений с обзором того, кто какие решения принимает. Не усложняйте это. Вы можете сделать это за одно утро.
Как сделать это в команде? Просто соберите своих коллег вокруг большой белой доски и вместе составьте обзор того, кому какие решения разрешено принимать. Игнорируйте решения, которые случаются раз в неделю – речь сначала о регулярно принимаемых решениях. Остальное может последовать, как только вы начнете внедрять изменения. После этого задумайтесь о том, какие полномочия уже завтра могу взять на себя сотрудники и команда в целом.
2. Измените язык
Вторая, относительно простая практика достигается силой слов. Это была одна из самых важных практик, которую Дэвид Марке использовал на американском корабле Santa Fe. Он изменил язык во всей организации и показал, что это может стать мощным шагом к культуре распределенного принятия решений.
В вашей организации старайтесь избегать пассивных фраз типа: ‘Я прошу разрешения на ...", "Что мне следует делать с ..." и "Как вы думаете, нам следует ...’.
Вместо этого замените эти пассивные фразы активными, которые подразумевают определенный уровень инициативы и сопричастности. Попробуйте использовать такие фразы, как: "Я намерен ...", "Я планирую ..." и ‘Я буду ...’.
Использование этих фраз может изменить культуру принятия решений. Применяйте дисциплину, используя их постоянно. Это крайне важно для успеха. Это не только меняет динамику разговоров, но и способствует проявлению инициативы и предприимчивости.
3. Передайте полномочия вниз в организационной структуре
Как только станет ясно, где и кем должны приниматься решения, пришло время распределить это по цепочке вниз, шаг за шагом. Чтобы это произошло, найдите методы и процедуры, которые удерживают людей от принятия собственных решений. Чтобы изменить это, создавайте механизмы контроля, которые закрепляют командно-контрольную культуру.
В этом вопросе вы можете следовать передовой практике Дэвида Марке (капитан ВМС США в отставке и автор бестселлера о менеджменте и лидерстве "Переверни корабль!"):
- В качестве подготовки все члены команды собирают документы, в которых указаны полномочия по принятию решений.
- Все члены команды собираются в одной большой комнате для совещаний и записывают все решения на большой доске.
- Все члены команды покидают помещение, кроме руководителя.
- Руководитель группы определяет решения, которые являются кандидатами на перевод на следующий более низкий уровень в организации, и прикрепляет рядом с этими решениями-кандидатами следующую фразу: “Когда я думаю о делегировании этого решения, я беспокоюсь, что ...”.
- После завершения руководитель группы выходит из комнаты и приглашает членов команды войти в комнату.
- Члены команды определяют решения, которые они хотят взять на себя, и комментируют их с помощью предложения: “Вам не стоит беспокоиться. Мы чувствуем себя комфортно, принимая это решение, потому что ...”.
- После завершения работы члены команды приглашают руководителя группы обратно в комнату и конструктивно обсуждают передачу полномочий.
4. Предварительное одобрение
Генри Стюарт, генеральный директор британского учебного бюро с соответствующим названием Happy, использует другую интересную практику: предварительное одобрение.
Вот как это работает. Руководитель утверждает что-либо заранее, до того, как сотрудник принял решение или даже придумал решение проблемы. Это одобрение дается при одном условии: установлен ряд руководящих принципов.
Эти руководящие принципы являются правилами игры. Какую максимальную сумму денег можно потратить? Каковы минимальные требования к результату? Сколько времени это может занять?
Руководитель должен заранее одобрить реализацию любых решений или идей, которые приходят в голову сотруднику. И если это не сработает, это их вина. С такой свободой приходит больше ответственности.
5. Процесс консультирования
Внедрение процесса консультирования – наиболее радикальный подход к распределенному принятию решений. Это альтернатива медленному достижению консенсуса. Это то, что имеет место в голландском Finext, бразильском Vagas, британском Smarkets и компании по переработке томатов Morning Star в Калифорнии.
Упрощенно, этот процесс выглядит следующим образом:
- Кто-то в организации видит проблему, идею или возможность и проявляет инициативу, чтобы принять решение. Если этот сотрудник считает, что он не подходит для этой работы, он может попросить кого-нибудь другого взять на себя эту роль.
- Сотрудник, принимающий решение, вносит предложение по принятию решения, с учетом мнения коллег или без него.
- Сотрудник, принимающий решение, получает советы от людей, непосредственно участвующих в принятии решения, тех, на кого это решение повлияет и / или экспертов в области принимаемого решения.
- Сотрудник, принимающий решение, обдумывает эти советы, а затем принимает решение. Совет можно принять к сведению или проигнорировать. Последнее слово остается за тем, кто принимает решение.
- И, наконец, сотрудник, который принимает решение информирует всех вовлеченных о полученных советах, о принятом решении и предпринимает действия.
Эти шаги ясно показывают, что процесс заключается не в достижении консенсуса. Не все должны соглашаться с результатом принятия решения. Не каждый совет должен использоваться. Но тот, кто принимает решение, должен получить достаточно рекомендаций, чтобы принять обоснованное решение.